В Ярославской области краску производят около 40 предприятий, а перечислить хотя бы треть из них смогут не многие, не то что простые ярославцы, а даже и эксперты. Но «китов», например, «Русские краски» знает каждый школьник. Как живется сегодня знаковому для области предприятию? За счет чего оно остается относительно успешным даже среди сплошной круговерти кризисов, санкций и прочих безобразий? Полторы тысячи марок продукции, оборот более шести миллиардов… Откуда дровишки? На вопросы «Клуба социологов» отвечает генеральный директор компании «Русские краски» Валерий Абрамов.
О прошлом и о настоящем
- В этом году Ваше предприятие отпраздновало юбилей – 180 лет. Чего достигли «Русские Краски», что сделано серьезного, чем гордитесь?
- За все 180 лет? Ну, кое-какие успехи есть. А если серьезно, главным достижением можно считать то, что мы вообще к этой дате подошли. По российским меркам это уникальный для предприятия возраст. «Долгожителей» - считанные единицы. Гордиться можно и тем, что наше предприятие чувствовало себя более или менее нормально во все эпохи. Всегда! До революции - частный завод Вахрамеева, имя этого человека говорит само за себя. Основатель нашего предприятия для Ярославля – ключевая фигура, и как предприниматель, и как управленец. После революции у завода вообще была не жизнь, а песня: «Победа рабочих» красила весь (!) советский автопром. То, что нас выбрали на освоение такой сложной темы, как производство краски для автомобилей - это признание квалификации, серьезное достижение. И главная модернизация в конце 60-х была сделана с расчетом на автопром. Я думаю, это был хороший задел, он и помог пережить перестроечные времена. Тогда промышленникам было очень трудно.
Из 15 российских предприятий, изначально создававшихся как гиганты, выжили мы одни. И не просто как-то выжили, а остались лидером отрасли. «Русские Краски» входят в тройку самых больших предприятий России. И пока единственные, из российских заводов нашего профиля, кто включен в международный рейтинг. Мы заметны в разных сферах экономки, такой имидж дорогого стоит, завоевывается годами. Делаем 35 тысяч тонн краски в год. Производя такие большие объемы сложнее конкурировать, но снижать «планку» не собираемся.
- Каким образом большие объемы производства осложняют Вам жизнь?
- Рынок стал высококонкурентным, клиент - крайне привередливым. В России краску производят 2 тыс. предприятий. При этом заводов, производящих более 20 тыс. тонн в год - около 20, остальные делают по 1,5 - 2 тыс. тонн. Их много, и им иногда легче, чем нам. Произвел – продал, а нет – закрыл цех на ключ, и ушел запчастями торговать, пока конъюнктура не изменится. А мы не можем закрыть завод на ключ.
- И какой покупатель Вас выручает?
- Каждый четвертый, произведенный в России автомобиль, красится нашими материалами, в том числе и «иностранцы» - «Renault» и «Volkswagen». В последнее время возникло несколько принципиально новых «транспортных» тем: окраска железнодорожного транспорта, самолетов, кораблей. Это непростые задачи, кому попало, такие решать не дают. Все это - реперы, которые нас позиционируют как предприятие, производящее прежде всего сложный продукт.
- Абсолютный позитив только в раю. Какие у предприятия проблемы, над чем еще стоит поработать?
- Инфраструктура старая, это немножко тянет вниз, мешает развиваться. 13 га земли, 85 тыс. кв. м площадей. Сейчас так уже не строят. Все это создавалось под цели и задачи 70-х – 80-х годов. С тех пор рынок сильно изменился. Он стал мельче с точки зрения размеров партий продукции, и разнообразнее по видам применяемых материалов. Это требует гибкости, а не ударного производства, под которое раньше было «заточено» буквально все. Конечно, мы перестраиваемся, постоянно что-то модернизируем, но это сложно, и денег стоит немалых. А сколько проблем создают старые коммуникации? Сегодняшний принцип производства – это завод–кубик. Один кубик, внутри которого сосредоточена вся жизнь предприятия – склады, производство, все! Снаружи нет ничего, все рядом, все в тепле. А у нас зданий много, и пространство между ними – это замедление всего процесса, масса неудобств.
- Как чувствуют себя «Русские краски» сегодня? Растет ли выручка, прибыльность предприятия? Растет ли экспорт?
- Экономически мы чувствуем себя хорошо. Бывают сложные годы – 2008-й, 2014-й, пережили не один кризис, но прибыльным предприятие оставалось всегда. Мы растем, и по тоннажу, и по деньгам. По тоннам в прошлом году было +5%, в этом ожидаем примерно столько же. По деньгам рост еще на 2-3% выше, но оценивать именно финансовую составляющую очень сложно – играют свою роль инфляционность, колебания заказчиков, выбирающих (зачастую весьма неожиданно) то дорогие, то дешевые краски, и еще множество факторов. В целом рост не стремительный, но стабильный. Экспорт около 10% от общего объема продукции, рост его невелик.
- А какие рынки Вы считаете наиболее перспективными для своей продукции?
- Во всех документах пишем, при каждом удобном случае говорим: «Мы стремимся работать на рынках высокотехнологичных материалов». Сложных в изготовлении, уникальных по составу, по технологии производства, по технологии применения. Мы хотим делать и продавать краску, которую кисточкой не нанесешь, для работы с которой требуется специальное оснащение. Пример - окраска порошковыми красками производится в электрополе, с использованием специального оборудования. Как правило, в таких материалах нуждается промышленность. С промышленными предприятиями мы и хотим работать. Высокотехнологичные материалы требуют технической поддержки, и у нас в отделах продаж есть специальные технические группы. Наши специалисты ездят к клиенту, консультируют, учат работать с высокотехнологичным материалом и даже настраивают оборудование, чтобы под наш материал подстроиться. Ведь краска – это не продукт. Это ответ на проблему клиента. Красиво покрасить – это одна тема. Чтобы не ржавело - другая. Чтобы 15 лет снова красить не пришлось - третья. И вот так, в диалоге, отталкиваясь от предпочтений клиента, мы решаем свою задачу. Географически мы считаем своим рынком Россию и страны СНГ – Белоруссию, Казахстан, Узбекистан. В отношениях с ними работают долгосрочные связи. Мы знаем их, они – нас. Здесь нет роста, но есть многолетняя стабильность. Восточная Европа еще перспективна.
- Коситесь на мировой рынок?
- Восточная Европа – не совсем мировой рынок, но зато реально возможный. Года три назад мы решили попробовать работать на азиатском и европейском рынках. С Азией пока тяжело. Китай, Индия, Вьетнам, отчасти Иран, Сирия – хотелось бы попасть в программы сотрудничества, но перспективы пока неясны. А вот с Европой начало получаться - есть наработки, небольшие, но уже регулярные, поставки, неопровержимо доказывающие - мы можем нормально работать и конкурировать в Польше, Чехии, Болгарии. Там есть потенциал развития.
- Не слишком скромно - не дальше Чехии? А мечты?
- Ну, кто же от амбициозных идей будет окончательно отказываться? У нас есть небольшой проектик: в Великобритании партнер появился. Готов сотрудничать, обещает развитие. Но западные рынки консервативны, насколько серьезным будет развитие – не знаю. А вот на что надо бы, как Вы выразились, «коситься» – это Китай. Вечный, глобальный, с необозримо далекой перспективой, рынок. Туда попасть – действительно мечта. Западные глобалисты сегодня все там. Делят китайский рынок по максимуму, в убыток себе работают, лишь бы занять какую-то нишу. Мы, как всегда, запаздываем – непривычно, да и денег это стоит, сильный сдерживающий фактор. А жаль.
- Повлиял ли экономический кризис на потребительский спрос?
- На мой взгляд, «кризис» – понятие, обозначающее не реальную ситуацию, а наше отношение к реальности экономики. У российской экономики, в принципе, потенциал-то есть. Почему успехи скромные - это вопрос непростой, и отдельный. Мы всегда испытывали экономические трудности - и в советские времена, и в царские, и сейчас.
- Но спрос падает?
- Если рассматривать рынок в целом - нет, не падает. Рынок не сокращается, а, скорее, стагнирует. Но рынок – сложная система, его надо анализировать глубже, правильно выбирать перспективные ниши, а не рассматривать упадочные. Стройка, например, это чуть ли не две трети лакокрасочного рынка. Да, со стройкой ситуация грустная. Строить-то готовы, но для кого?.. Есть падение потребления. Да, для нашей отрасли это проблема, потому что краска - не хлеб, ее покупку можно и на следующий год отложить. Однако, рядом с испытывающей трудности стройкой, есть и другие отрасли, которые развиваются, прямо сейчас, когда все говорят о кризисе. Промышленность, в частности, химическая, растет ежегодно, спрос на нашу продукцию есть. Нефтегазовая отрасль на подъеме. В судостроении программы развития до 2025-го, и даже до 2035-го года, в них много денег вкладывается, и строящиеся там объекты стимулируют потребление. В дорожном строительстве есть увеличение спроса. Я, беседуя с менеджерами, всегда говорю: «Для кого опасен кризис? Объем рынка - 1 млн. 300 тысяч тонн краски, а мы 35 тысяч продаем. То есть наши - 3% рынка. Ударил кризис – вместо миллиона триста будет миллион двести, но как это нас-то касается? У нас всегда есть шанс что-то еще себе добавить, у кого-то «откусить». Вопрос не в кризисе, а в том, какие лично ты имеешь возможности предложить что-то лучшее, и оттеснить конкурентов.
- Удалось ли Вам закрепиться на рынке конвейерных материалов для производителей иностранных автомобилей в России? Или это в принципе невозможно – наш удел «АвтоВАЗ»?
- Да, удалось, 25% автомобилей в РФ красим мы. В этом направлении мы работаем совместно, в виде альянса с фирмой Axalta, бывшей Du Pont. Мы с ними еще в 2006 году создали совместное предприятие, и это был правильный шаг. Именно наличие этого совместного предприятия, позволило нам удержаться на рынке, как создателям автомобильных конвейерных материалов. Потому, что в Россию пришел иностранный автопром, он предельно консервативен, поставщиков не меняет в принципе. Во всем мире красят автомобили 3 компании. Традиция нерушима, оттеснить «китов» невозможно, предложения новичка просто не станут слушать. Мы создали СП, произвели перенос технологий, которые Axalta по всему миру применяет. Адаптировали их под наши производственные мощности, возникшие с начала 2000-х годов. В результате – наш удел отнюдь не только «ВАЗ», «ГАЗ» и «КАМАЗ». Пока присутствовал «General Motors», успешно работали с ним. «Renault», «Volkswagen» и сейчас наши.
- Автопром – «наше все», фундамент развития «Русских красок»?
- Исключительно важная сфера нашей работы, но фундаментом я бы автопром не называл – уж очень чувствительная отрасль. Кстати, эта отрасль лучший индикатор кризисов. Показательная отрасль! В 2008 году автопром сократился вдвое(!), в 2014-м – примерно на 25%. Однако, он, как птица Феникс - резко падает, но быстро возрождается: в этом году, например, рост продаж машин +17% и это ощутимый драйв!
- Я слышал от мастеров, что качество продукции по некоторым товарам декоративного направления несколько упало. В частности, говорили о ТМ «Спецназ». Якобы, раньше этот материал делался на добротных связующих, а теперь, на наших, ярославских и поэтому, качество упало. Так ли это?
- Вопрос по качеству - это как раз к нам, именно здесь нам всегда есть, что ответить. Проблема у «Спецназа» есть. Это наш бренд, создан 15 лет назад. Тогда он подавался как суперпродукт, идеальный для окрашивания железа, причем, не просто металла, а ржавого. Пять-семь лет мы оставались монополистами, «отцами» бренда. Но с момента создания «Спецназа» прошло очень много времени. И все эти годы другие производители красок разрабатывали бренды «a la «Спецназ»», с похожими функциями и качеством. В результате сейчас много подобных «Спецназу» (для ржавого металла) продуктов. Кроме того, многие подделывают «Спецназ», или просто гонят контрафакт. Легко перепутать, и купить «псевдоспецназ», а претензии потом адресовать лидерам, авторам бренда. Я предполагаю, что те, кто отмечает снижение качества «Спецназа», имели дело с подделкой.
- А что Вы обычно делаете, если появляются претензии по качеству продукции Вашего предприятия?
- Все процедуры законом определены, четко и подробно. Разбираемся по каждому случаю. Если признаем недоработку, компенсируем клиенту его издержки. Если нет – извините. Но уточню, такие случаи - редкость. В прошлом году мы провели тотальный мониторинг внутри завода, выясняли реальный уровень качества. Некачественной продукции оказалось 0,1% от выпуска, это допустимая и в реальной жизни – неизбежная, погрешность. Чаще претензии возникают из-за того, что некоторые клиенты не вполне правильно понимает слово «качество». Скажем, гарантийный срок хранения краски 2 года, а люди по 10 лет ее хранят, а потом пытаются этим красить. Фасад могут покрасить под проливным дождем (я уж не говорю про условия нанесения дорожной разметки!), а потом жалуются: «Какая плохая краска, вся облезла!». Мы строго соблюдаем процесс производства продукции, но если нарушать технологию применения наших материалов – никакое качество не спасет.
- Год назад у Вас появилось новое направление - «Авиационные и судостроительные материалы». Это некий результат импортозамещения, или позиция государства отдать предпочтение российским компаниям-поставщикам для предприятий авиа-, судостроения?
- Позиция государства - реальный факт. Но на рынке все-таки есть такое понятие как конкуренция. И продукты этого направления тоже в зоне конкуренции. Чтобы была понятнее суть вопроса, обратимся немного к истории. В 90-е годы весь рынок отдали иностранцам. Пришли глобальные компании, и сказали: «Ваши советские материалы – типичное не то. Вот вам современное. Это дорого, но качественно». Как думаете – правильная конкуренция? Ничего подобного. Стартовые условия у нас и иностранцев были неравными. Мы в то время выживали, а они забирали рынок.
Но как бы ни вело себя государство, промышленники были недовольны абсолютным триумфом иностранцев. Чтобы как-то бороться, мы научились работать с новыми материалами. И сегодня все чаще звучит: «Мы и материалы можем делать сами, и красить сложные объекты тоже можем, квалификация есть, понимание продуктов есть. Почему мы не красим самолеты?». В 90-е годы таких вопросов не задавали. В начале 2000-х тоже господствовало ошибочное мнение: «Иностранцы привезут все хорошее, и мы за «нефтяные» деньги все купим. Так проще». Жизнь показала, что так нельзя, мы многое должны уметь делать сами и новое бизнес-направление «Авиационные и судостроительные материалы» - из этой серии. За 15 лет мы, как отрасль, полностью отстали, растеряли перспективные наработки, развалили профильные НИИ, разорвалась преемственность поколений. Пришлось все начинать с нуля. Но сейчас мы многое уже освоили, и эта ниша в рынке для нас стала интересной.
- Вы отрицаете ведущую роль политики в распределении рыночных ниш в РФ?
- Это не политика, а нормальное экономическое мышление. Государственные мужи начали понимать, как это рискованно, когда к примеру весь автопром красят только иностранные компании, которые завтра могут на «раз-два» свернуть свою деятельность, и просто «выключат» целую отрасль. Мы не все можем купить, нам не все могут дать.
- Завод порошковых красок – успешное предприятие? Оно дает больший процент прибыли, нежели другие направления?
- Завод порошковых красок - не основа нашей компании, он дает 15-17% от общего объема выпуска, но и это много. «Порошки» - проект, которым можно гордиться! Мы смогли создать новое производство с чистого листа, не имея никакого опыта. В начале 2000-х наши менеджеры заметили, что жидкие краски исчезают с рынка. Появилась идеология порошковой краски, как материала, который имеет массу плюсов, начиная от экономики, и кончая экологией. Не желая терять клиентов, мы решили научиться делать «порошки». Практически первыми в России. Точнее, брагинская «Лакокраска» имела порошковое оборудование, но устаревшее, а мы решили сделать современное производство. Создали лабораторию, купили итальянские линии, импортное сырье. Она год работала, даже не имея производства. И именно такая подготовка позволила нам взять нормальный старт. В первый год сделали 200 тонн, потом – 1000, ну, и так далее. В прошлом году произвели уже 5100. Сегодня наш завод - второй в РФ, уступает только Akzo Nobel. Рынок, можно сказать, завоеван, наша доля около 12%. На фоне жесткой конкуренции с иностранцами, это очень много. Мы первыми в России догадались вложиться в подобный проект, и он удался. С рентабельностью и окупаемостью у наших порошковых красок сегодня все хорошо. Конечно, не «златые горы», краска вообще не очень рентабельный материал. Если рентабельность 10-12% - это уже супер. Поэтому нужно работать на большом обороте, к чему и стремимся. Цикл производства короткий, как правило, несколько дней, и оборот позволяет превращать рентабельность в прибыль. Не все было просто, мгновенных побед не бывает, «порошки» на прибыльность вышли только спустя 5 лет после начала проекта. Но сегодня они ежегодно стабильно прибыльны. Конечно, не без колебаний, есть очень серьезная валютная зависимость, поскольку 90% сырья - импорт. К сожалению, в России сырья для «порошков» нет. Поэтому, как только рубль становится жестче, прибыль падает. И для порошкового сегмента, чем выше доллар - тем лучше. Но если быть предельно точным – идеальные условия для развития бизнеса порошковых красок создает не «взлетевший», а стабильный доллар. Для бизнеса всегда важна стабильность – политическая, экономическая, валютная, любая. Наш завод порошковых красок знают, считают серьезным предприятием, доверяют красить разные объекты. Одна из самых солидных ниш – окраска труб для нефте- и газопроводов. Очень прибыльная, но, к сожалению, не всегда стабильная. Вот в этом году падение выпуска труб в 2 раза, и мы это ощущаем. Но вывод один – значит надо расти в чем-то другом.
- «Русские Краски» признаны 75-м номером среди лакокрасочных предприятий в мире. Вы гордитесь этим достижением? Ставите ли цели в этом рейтинге на ближайшие 10 лет? Кто сейчас лидер - Axalta?
- Я не относился бы серьезно к 75-му месту даже в престижном рейтинге. И к 4-му месту тоже. Рейтинги создаются, ради тройки лидеров, остальное – массовка. Сегодня лидеры – американцы «PPG» и «Sherwin Williams», и голландец «AkzoNobel». «Axalta Coating Systems» – на седьмом месте.
- Продвижение вверх по рейтингу для нас – фантастика?
- А зачем? Мы – региональное предприятие, выйти на глобальный уровень в обозримой перспективе вряд ли сможем. С глобалистами мы соревнуемся не в рейтингах, а на нашем рынке, и здесь, кстати, многих из них «бьем». Я и к российским рейтингам отношусь скептически. Мы на третьем месте, и о чем это говорит? Ни о чем. Первым надо быть. Вот то, что мы красим каждый четвертый автомобиль в стране – это серьезно. Это то, чего ты добился. А сказать: «Я выпускаю 10 тысяч тонн, и поэтому я самый крупный и лучший» – это глупо. Лакокрасочный рынок - один из самых разнообразных, для него пока не придумали рейтинга настолько гибкого, чтобы он отражал реальное положение дел. Вот пример: первая в рейтинге финская компания Tikkurila, делает 100 тысяч тонн. Что Tikkurila красит? Стройку. Там она – лидер, а автомобили она не красит. Кто лучший? Какой рейтинг это отразит? У каждого - свое. Как сравнивать? Рынок тысячеликий и сравнение по двум-трем показателям априори некорректно.
- Ваша компания все время увеличивает количество брендов, новых материалов. Эта работа постоянная? В чем ее суть, ведь большое количество брендов не всегда хорошо для прибыльности предприятия в целом – есть марки-призеры, а есть марки-аутсайдеры?
- Это в советское время была «ПФ-115 белая», одна на всех, как луна в небе. Сегодня спектр предпочтений клиентов невероятно широк, все вынуждены работать по принципу «чего изволите». Множество брендов – это ответ на спрос. Люди чаще всего покупают, глядя на упаковку. Бренд это продажа упаковки. И работа по расширению ассортимента, конечно же, постоянная. Меняются моды, вкусы, жизнь, меняются и бренды. Они позволяют создавать динамику продаж. Важный момент – создание (и брендирование) продуктовых «линеек», которые, как правило, позиционируются как «эконом» - «стандарт» - «премиум». Они позволяют работать с клиентами разных финансовых возможностей. Мы подстраиваемся под желания клиента, и создаем новые бренды, помогая ему ориентироваться в многоликом предложении.
- Каковы перспективы предприятия на ближайшие 3-5 лет? Каковы стратегические планы?
- Рост прибыльности, выручки, объемов производства, главным образом - за счет появления новых ниш. Новая сфера деятельности - судостроение. Сертификацию материалов закончим к концу года, получим документы, и выйдем на рынок. Мы готовы красить корабли. Еще одна новая ниша –окраска сайдинга, панели которыми отделывают фасады. Это очень сложная и интересная тема – для этих целей разработали принципиально новые водоразбавляемые материалы. Есть и другие нишевые проекты, во всех делаем ставку на новые материалы.
В стратегию развития предприятия входит и постоянная внутренняя оптимизация, совершенствование на основе методологии бережливого производства. Есть проекты внутренней модернизации. В ближайшее время запустим еще один, совершенно новый участок, который добавит нам гибкости в выпуске мелкосерийного производства.
Старые темы, вроде автопрома, продолжаем. Собираемся расширять присутствие на рынке авторемонтных лакокрасочных материалов, хотя там ситуация непростая. Подробностей и цифр раскрывать не буду, время покажет.
- Что Вам нравится, и что не нравится в экономической политике государства? Что бы Вы изменили в ней, если бы у Вас была такая возможность?
- Я не макроэкономист, но твердо знаю, что самое важное для бизнеса - стабильность. И государство должно создавать стабильность. Не надо рассказывать нам сказки о жестоких законах рынка. Всем понятно, что наша экономика очень управляема, в значительной части слита с государством, и влияние государства огромно. Государство может влиять на стабильность динамики валютных курсов, и надо пытаться это делать. А сейчас складывается впечатление, что иногда «скачки» доллара и рубля создаются искусственно. Другой недостаток - стремление к крайностям. Сейчас говорят – чтобы привлечь инвестиции, надо свести инфляцию к нулю. Сдерживать инфляцию – хорошая идея. Но в условиях развивающегося рынка (а в РФ рынок не развитой, а именно развивающийся) инфляция помогает развитию. Пусть небольшая, но она всегда должна быть.
Я думаю, что лучшие предпосылки для развития экономики – это небольшая инфляция и небольшая валютная динамика, без внезапных взлетов и падений. Создание таких условий я считал бы важной государственной задачей. Еще один недостаток – политические решения, которые принимаются под разговоры о свободном рынке, неизвестно в чьих интересах. Например, кто красил Керченский мост? Я скажу – не российские предприятия. Почему? Мы задаем такие вопросы, но ответов не получаем.
- Какие у Вас есть увлечения, хобби?
- Я пытаюсь поддерживать физическую активность: велосипед, на самокатах у нас с внуком была эпопея, уже года три осваиваю коньки. А хобби для души – с детства собираю значки. Не любые, а только географические, куда поеду – там и покупаю. Коллекция у меня больше 3 тысяч.
- Вы много ездите и по делам, и на отдых. Какая страна Вам понравилась больше всего и почему?
- Отвечу - последняя из стран, где я побывал. Уже неважно - какая, потому что когда поеду в следующую – увлекусь снова. Приехал в Лондон, и решил, что это лучший город на Земле. Так и думал … до тех пор, пока не увидел Париж. А потом – Рим. Мне поочередно нравились Кипр, Германия, Грузия, Сицилия… я, наверное, люблю жизнь, движение. Открыт для новых впечатлений.
- У Вас есть любимая книга?
- Бизнес уводит от литературы, а я в нем с 1990 года. Раньше много читал, сейчас меньше, и любимые книги – все из старых. Одно из самых сильных впечатлений - «Альтист Данилов» Владимира Орлова.
- Чем занимаются Ваши дети?
- Сын уехал в Москву учиться и остался там. Семья у него хорошая, у меня уже две внучки. Работал в разных компаниях, последние три года - в НАМИ. Он разработчик, к бизнесу отношения не имеет.
Беседовал Родион Рогожин
В материале использованы фотографии, любезно предоставленные компанией "Русские краски".
