Все мы - меченые Советским Союзом. Не ностальгировать по былому считается неприличным, у нас принято вздыхать: «Ах как жаль, что распался СССР!». Я тоже там родился и жил. И жалею, что до сих пор не изобретена машина времени. Посадить бы в нее десяток горячих поклонников СССР, да отправить в любимый ими Союз. Навсегда. Впрочем, о мертвых - либо хорошо, либо ничего. Вспомним о славе Советской империи. Славилась она гигантами – Магниткой, ВАЗом, БАМом… Советская ракета должна быть межконтинентальной. ГосПлан - всесильным. Завод - огромным, чтоб автобусы между цехами ходили. До чего дохозяйствовались такими методами - вопрос спорный. Но был в новейшей истории нашей страны короткий период, когда предприимчивые люди могли попробовать придумать что-то свое. Например, Андрей Медведев создал с нуля компанию ПСМ (Промышленные Силовые Машины). Сегодня она работает с миллиардным оборотом, хотя и не имеет ничего общего с советским заводом-гигантом. Как это получается, лучше спросить у самого директора.
* * *
- Андрей Евгеньевич, расскажите о себе и вашей семье. Кто ваши родители, где учились, что делали?
- Мама из семьи военных, училась на врача, работала участковым терапевтом в медсанчасти Моторного завода, преподавала в педагогическом институте. Отец - коренной ярославец, преподавал в Политехе, на кафедре двигателей внутреннего сгорания, затем пришел на ЯМЗ, где прошел путь от инженера до директора по внешнеэкономической деятельности.
- Вы с нуля начали бизнес в начале 2000-х годов, уйдя с завода «Автодизель» в свободное плавание. Сейчас у Вас в управлении два завода с общей выручкой 2,5 млрд. руб. в год и 250 работников. За 13 лет работы с нуля – это грандиозное достижение. Как Вам удалось? В чем причины успеха?
- В самом начале мы правильно определили перспективный рынок и стратегию его завоевания. Мы сделали ставку на сайт, начали активно его продвигать и продавать продукцию через интернет. На тот момент в нашей сфере так никто не делал.Тогда многими конкурировавшими предприятиями, руководили «красные директора». Воспитанные в системе советской экономики, они были твердо убеждены, что главное – это железо, новые разработки, производство. А как продать то, что произведено, их не интересовало. У меня был принципиально иной подход – всегда первичны продажи. Он таким был, остался таким и сейчас. В 2018 году никому не нужно объяснять, что такое интернет-заявки или контекстная реклама, но в 2005-м наша «продвинутость» была значимым преимуществом.
И еще одна составляющая успеха – системность. Внутри компании работает целая система регламентов и методик. Но она не перегружает бизнес. Операционное управление делает принятие любого решения быстрым. У нас ничего не зависает, нет неизвестно кому адресованных «служебок», которые медленно бродят по компании.
- Среди ваших заказчиков крупнейшие компании – «Роснефть», «Лукойл», «Газпром», РЖД, «Росэнергоатом», «Лента», «Русагро». Как удалось прорваться к монстрам? Может у Вас есть какой-то секрет продаж, недоступный другим? Не поделитесь?
- Вы напрасно думаете, что 13 лет в бизнесе — это уж настолько малый срок. За это время мы приобрели колоссальный опыт, завоевали хорошую репутацию. До 2009 года завод не работал напрямую с крупными заказчиками - продавали только через посредников. У нас и денег тогда не было, чтобы кредитовать крупных покупателей. Лишь к 2014 году сформировалась система продаж в ее нынешнем виде. Прямые поставки крупным корпорациям стали для нас рабочими буднями. Нефетегазовая отрасль - одной из основных клиентских баз. Я сам, как директор, плотно курирую работу именно с нефтяниками и газовиками. За последние годы немало времени провел в Восточной и Западной Сибири. С РЖД – та же картина. Никакого чуда нет, никто нас «по звонку» к выгодным контрактам не допускал.
Сейчас мы активно расширяемся, но, чтобы начать работу с некоторыми новыми сегментами рынками нам порой по-прежнему не хватает ни ресурсов, ни референса. Допустим, золотодобыча. До прошлого года крупных реализаций в этой сфере не было. Заказчики нас не знают, и мы им не интересны. То же самое относится к очень отдаленным регионам – Иркутской и Амурской областям, Магадану, Камчатке, Чукотке. Нас там до прошлого года не было. Но мы все равно заходим, и активно стараемся увеличить свое присутствие, заработать авторитет, опыт, поставки.
- Кто ваши основные конкуренты? За счет чего удается их опережать, если это, конечно, удается?
- У нас три основных вида продукции. Дизель-генераторы (70%), остальное - насосное оборудование и приводы, где конкуренты единичные. Рынок же дизельных электростанций во всем мире, и в РФ в том числе, это, наверное, не менее конкурентный рынок, чем автомобильный. Сотни производителей, от небольших компаний, до таких «акул» как Caterpillar и Cummins. В одной Италии - 50 компаний-производителей. И большинство из них очень хотят на российский рынок. Поэтому иностранные компании, их дилеры и партнеры – наши главные конкуренты. Но и им, и нам приходится бороться с еще более неприятным конкурентом - гаражной продукцией с китайскими иероглифами. Поскольку многие при выборе все еще ориентируются только на цену, позиции продукции сделанной «на коленке» на российском рынке довольно крепки.
- Как ПСМ удалось уцелеть, конкурируя с Caterpillar?
- Во-первых, сейчас Caterpillar – это очень дорого. Мы достигаем гибкости цены и условий за счет российской сборки, она дешевле. Во-вторых, Caterpillar – это, так сказать «флагман американского капитализма». Есть политические соображения, по которым часть клиентов американцев не выбирает. Плюс к тому, Caterpillar не будет для конкретной компании где-нибудь в Западной Сибири делать одну установку под их требования. Caterpillar продает сотни тысяч установок, и не может прислушиваться к просьбам единичного клиента. А мы - можем. Наша тема – это инжиниринг, когда мы делаем под требования клиента конкретную установку. Наверное, с иностранцами так легче всего бороться.
- Вы предлагаете комплексные инженерные решения, а не отдельные товары. Это и есть ваше уникальное торговое предложение?
- В продажах ПСМ доля стандартного оборудования – не больше 20%. Все остальное – это специальные технические требования, их разработка, адаптация оборудования, подбор двигателя. Причем, мы должны это делать быстро. Поэтому ПСМ - одна из немногих российских компаний, которая имеет инженерный штат, причем специализированный именно на той продукции, которую мы производим. Это осознанная специализация. Рогами, копытами, тряпками, мы не занимаемся. Мы не предлагаем услуги, для оказания которых в нашем штате нет профессионалов. Нет в профиле компании рытья котлованов? Мы не будем рыть. И такая позиция тоже работает на репутацию.
- Как Вы считаете, за генераторными электростанциями будущее? Кому они нужны, кроме крупного бизнеса?
– Генератор нужен в двух случаях. Первый - аварийно-резервное применение, когда отключилась электросеть, а жить и работать надо. Тогда и запускается генератор, ненадолго, пока сеть не восстановится. Сейчас в Европе резервные генераторы устанавливают повсеместно: во всех ЦОДах, банках, больницах и частных домах.
И второй случай применения – постоянная энергия на дальних рубежах. В РФ есть огромные территории, где люди живут на дизельной энергии не потому, что это выгодно, и не потому, что за дизелем будущее, а просто другого варианта нет. В якутских улусах выработать электроэнергию другим способом невозможно в принципе. Кроме того, нефтяники и газовики осваивают шельф, отдаленные месторождения, где нет сети. Это - ключевое отличие России от Европы. Если не брать отдаленные и мелкие греческие острова, в Европе нет мест, где дизельные установки работают в основном режиме. Только резервно–аварийные.
- Как чувствует себя «ПСМ» в 2018 году? Растет ли выручка, прибыльность предприятия? Есть ли экспортные поставки? Растут ли они? Растет ли потребление в госсекторе?
- По прибыли 2017 год для компании был самым лучшим за всю ее историю. Оборот вырос на 7% по сравнению с 2016-м, а прибыль - почти на 70%. О 2018-м говорить рано, так как наш бизнес имеет сезонность, и бОльшая часть выручки приходится на осень. Доля экспорта в бизнесе ПСМ не доминирует – от года к году от 5 до 15%. Пока это разовые контракты, только с Казахстаном налажено постоянное сотрудничество. Самым крупным был контракт с Азербайджаном на поставку оборудования для модернизации морских буровых платформ на несколько миллионов долларов.
Госсектор условно можно разделить на закупки по Федеральному закону №44 для муниципальных предприятий, и по ФЗ № 223 — это заказы госкорпораций. Если госкорпорации, такие как Сбербанк, Роснефть, РЖД, считать госсектором, то здесь у нас есть рост. Эти гиганты обеспечивают нас объемами, но быстрого роста в работе с ними ожидать вряд ли можно.
А что касается муниципальных предприятий, то это отдельная история. По ФЗ-44 определяющим фактором на тендерах является цена, поэтому часто побеждают поставщики китайского «гаражного» оборудования. 25 апреля 2017 года на встрече Владимира Путина с предпринимателями Ярославской области мы попросили внести изменения в закон, расширить постановление о запрете на госзакупки иностранной машиностроительной продукции. Идея заключалась в том, чтобы включить в список дизель-генераторы мощностью 60–315 киловатт. В России – десятки производителей выпускают отличную продукцию именно в этом диапазоне, а государство в итоге закупает китайские безымянные станции. Владимир Путин поручил Министерству промышленности и торговли РФ проконтролировать решение этого вопроса. В итоге 13 октября импортные дизель-генераторы появились в перечне товаров машиностроения, которые запрещено покупать для государственных нужд. К сожалению, нас стали обвинять в лоббировании этой поправки к закону, которая якобы являлась главным фактором роста компании. Это не так. Муниципальные закупки никогда не были и не будут нашим «золотым дном», мы специализируемся на других сегментах. Зато, может быть, эта поправка поможет другим российским производителям и в отрасли будет меньше низкопробного Китая, который вредит нам всем.
- Повлиял ли экономический кризис на потребительский спрос? Для вашей компании с момента начала экономического кризиса 2014-2015 годов рынки расширились, или сузились?
- Проблемы не всегда связаны с макроэкономическими кризисами. Да, с 2014 года темпы роста экономики в России очень низкие, но, на мой взгляд, все равно, многое зависит от внутренних процессов в компании. В 2014 году у нас выручка была в 2 раза ниже, а работало 350 человек. Сейчас выручка в 2 раза выше, а работает 250 человек. Как это произошло? До 2014 года рынок неуклонно рос, не надо было задумываться о снижении издержек. Казалось, что мы работаем с огромной прибылью. Но когда у нас появился хороший финансовый директор, и мы начали считать как следует, все буквально перевернулось с ног на голову. Мы поняли, что выручка, вроде бы, большая, а финансовый результат практически нулевой. Поэтому последние три года, в 2015-16-17, мы плотно занимались оптимизацией бизнеса. Принципиально не добавляли новых направлений, новых продуктов. Но в своем сегменте добивались, во-первых, максимального увеличения продаж, а во-вторых, оптимизации расходов. Работа была в первую очередь направлена на то, чтобы улучшить финансовую модель. Сейчас чтобы конкурировать, компания должна быть эффективной. В целом я не вижу глобальных проблем, связанных с кризисом. У нас продавцы иногда жалуются: «Ой, конкуренция в каждом контракте стала намного серьезней. Когда это закончится?». Мне кажется — это не закончится. Не будет уже никогда 2007 года, или 2012-го, когда ты за любую цену выставил, у тебя купили. Пора смириться, и признать - времена изменились. В развитых странах рынок тоже структурирован, там рентабельность еще ниже, и компании выживают потому, что у них производительность труда выше, они эффективнее, они быстрее решают, у них автоматизация лучше. Над этим и надо работать, мы и работаем.
- У Вас растет номенклатура продукции или наоборот снижается?
- С 2015 года мы сужали линейку. Выявили позиции, где мы ничего не зарабатываем, а тратим время, и избавились от балласта. Например, свернули производство слишком экзотического насосного оборудования. Больше не делаем ставку на полупортативные генераторы (30, 16 кВт), там Китай полностью захватил рынок. На наш взгляд, главное - не количество наименований, а глубокое изучение процессов, происходящих на рынках. Так, мы пришли к выводу, что модель роста, которая успешно работала в 2015-17 годах, себя исчерпала. В освоенном сегменте, и с привычным продуктом, добиваться роста будет сложно. Поэтому сейчас мы пытаемся найти новые направления, чтобы со следующего года начать заниматься ими системно. Как перспектива интересны газопоршневые электростанции, возможно, сдача станций в аренду (сейчас мы только продаем). Есть очень любопытные узкие ниши, например, аэродромные электростанции.
- Как Вы считаете, в российской промышленности реально идет импортозамещение?
- Проблема в том, что у нас никто не знает, что такое импортозамещение. Разговоры о том, что в отечественном машиностроении, все, до последнего болта, должно быть российским, к реальному производству отношения не имеют. Во всем должен быть баланс. Нет смысла настаивать на полной замене всего из чисто политических соображений, если в России что-то совсем не производится. Нет ни одной страны, которая производит все сама. Сейчас не натуральное хозяйство, не XIX век. Глобализация идет полным ходом. Импортозамещение должно быть честным, то есть, ни в коем случае не тотальным. У нас в большинстве крупных проектов есть импортные комплектующие, этого не избежать. Например, захотели мы сделать электростанцию, но американский двигатель Cummins стоит 8 млн. руб., а российский аналог - 18 млн. руб. Может быть, какая-то госкорпорация готова приобретать непомерно дорогое оборудование ради идеи импортозамещения, но это же разовый успех. В массе своей потребитель не будет покупать оборудование в 2,5 раза дороже. А завод, к которому обращаются с вопросом о цене, резонно отвечает: «А что я могу изменить? Мне их нужно всего 20 штук сделать, понятно, что издержки большие». Такие двигатели имеет смысл делать в объеме не 20 и даже не 200, а 20 000 штук. Поэтому и существуют глобальные продукты, производство и реализация которых не имеет смысла внутри одной страны для одного узкого, локального рынка. Соответственно, нужно строить корпорации, конкурентоспособные на мировом рынке, способные к экспорту, иначе экономика не срастется. Я убежден, что ставка должна делаться именно на это.
- Какие рынки Вы считаете наиболее перспективными для своей продукции?
- Нефтегазовая отрасль всегда останется перспективным рынком, потому что его доля в российской экономике велика. Также как перспективный мы рассматриваем вообще любой рынок, в котором мы не работаем или представлены не слишком широко. Реальную перспективу видим в агросекторе. После контрсанкций в АПК - рост, животноводы начали работать, закупок за последние годы стало больше, строятся новые инфраструктурные объекты, поэтому нужно аварийное энергоснабжение, нужны насосные установки для полива и мелиорации.
- Повышение НДС с 1 января 2019 г. как-то скажется на спросе вашей продукции, ведь Вам придется повышать цены для покупателей, да и поставщики поднимут цены?
- Не думаю, что изменение на 2% серьезно скажется на нашей работе. Здесь есть другие, скрытые, но серьезные риски. Чем больше НДС, тем важнее налоговая дисциплина. Тот, кто не платит государству налоги, находится в привилегированных условиях, и становится более опасным конкурентом для законопослушных налогоплательщиков. Чем выше НДС, тем больше у людей желания его скрыть. И мы – «белая», аккуратно платящая все налоги, компания, озабочены и обеспокоены. В прошлом году налоговые поступления от ПСМ выросли в 4 раза. А в нашем сегменте рынка есть «гаражи». Я уверен, что они не платят ни НДС, ни иные налоги. И значит, с повышением НДС наши трудности растут в квадрате, а их - не растут вообще. Если все налогоплательщики окажутся в одинаковых условиях, то повышение НДС - несущественная для нас проблема. Но окажутся ли – это серьезный вопрос.
- Что Вам нравится и что не нравится в экономической политике государства? Что бы Вы изменили в ней, если бы у Вас была такая возможность?
- Я рассуждаю просто. Есть макроусловия и микроусловия. Сегодня лично я на макроусловия повлиять не могу никак. Поэтому я принимаю те правила игры, которые есть. Как под них построиться, что я могу поменять в своей компании – вот это я знаю. Но у меня нет ни возможностей, ни желания, влиять на экономическую политику государства или даже комментировать ее. Не потому, что я чего-то не знаю или не умею, просто я не готов выглядеть как зритель на стадионе, который кричит: «Эх, вот бежал бы я вместо вон того футболиста! Я бы точно попал по воротам!». Раз уж я не на поле, а зритель, я лучше промолчу.
- Каковы перспективы предприятия на ближайшие 3-5 лет? Каковы стратегические планы?
- На текущий момент мы делаем акцент на краткосрочное планирование. Мы утверждаем бизнес-план на каждый год. Это жесткий документ, которого придерживаются все подразделения, где прописаны доходы, продажи, расходы и т.д. А вот документа на 3-5 лет у нас пока нет. У нас есть амбиции и энергия для развития. Есть цель – через 5 лет поднять оборот до 5 млрд. руб. Однако писать стратегию без маркетинга, без детальной оценки рынка, конкурентных преимуществ и рисков - это профанация. Задача на следующий год такую политику, опирающуюся на данные маркетинга, разработать.
- Есть ли у Вас дети?
- Дочка, три с половиной года.
- Кем хочет стать, еще не говорила?
- Уже говорила. Сказала, что хочет работать у папы, и стать папой.
- Какие у Вас есть увлечения, хобби?
- Последние 3-4 года начал регулярно спортом заниматься. Сначала участвовал в полумарафонах. В прошлом году увлекся плаванием, у меня был заплыв через Босфор, 6,5 км. Но больше всего люблю путешествовать, не «организованным» туристом, а самостоятельно. Без экстрима и экспедиций, но побывал я уже на всех континентах.
- Какая страна понравилась больше?
- Однозначно, Аргентина. Край света, другой мир, удивительная природа. И люди крутые – веселые, яркие.
Беседовал Аскер Замиров
В публикации использованы фотографии из аккаунта Андрея Медведева на facebook
