Только ленивый не обсуждал гибель или деградацию советских предприятий-гигантов, не переживших 90-е. Считается, что десятки тысяч работников этих предприятий рассеялись по джунглям частного бизнеса. Однако, все ли? Все ли экс-конструктора и рабочие торгуют страховыми полисами и импортными диванами? Нет. Некоторым удалось остаться в промышленности, поймать волну успеха и даже удерживаться на ней. Директор небольшого ярославского предприятия «ИнТа-Центр», Евгений Ребров, как раз из таких счастливчиков. Он расскажет как такое возможно.
- Евгений Евгеньевич, расскажите о себе. Семья, образование, карьера?
- Родился в нормальной российской семье. Мать - учительница, отец - врач. Он прошел войну, с 1941-го по 1945 год. В 1945-м его ранило в Кенигсберге. Собирались отправить домой. Но отец служил в разведке, и его попросили поучаствовать в борьбе с литовскими «лесными братьями», так до 1949 года и задержался на войне. Потом приехал сюда и поступил в мединститут, он всю жизнь хотел стать врачом. Сам я закончил 3-ю школу в Ярославле. Затем Ярославский Политехнический институт, автомеханический факультет. Ярославский завод топливной аппаратуры (ЯЗТА) - моя «альма матер», та школа обучения, что у каждого инженера бывает вслед за институтом. Тогда, в 1983-м, это было одно из ведущих предприятий автомобильной отрасли страны.
Возглавлял его один из легендарнейших директоров того времени, Лев Геннадьевич Соколов. Мне повезло, что со временем я стал его учеником в управленческих делах. Я перенимал опыт не просто у старшего по возрасту специалиста, а у Руководителя с большой буквы. Тогдашний ЯЗТА был наукоемким предприятием, имел свой научно-технический центр, свою технологическую школу. В его работе было много научно-производственных аспектов, которых и сегодня на многих заводах просто не существует. Работало на ЯЗТА больше 10 тыс. человек. И со всей этой махиной Соколов отлично управлялся.
Пришел я в отдел главного конструктора, работал над созданием новых видов топливной аппаратуры. Все было бы хорошо, но с развалом СССР все рухнуло в одночасье: отсутствие заказов, сокращения, безработица. Я тогда пришел к Льву Геннадьевичу и предложил на базе двух конструкторских отделов создать малое государственное предприятие, которое должно было разрабатывать технологии капитального ремонта и сервисного обслуживания топливной аппаратуры для иностранных двигателей.
- Это экзотика была на тот момент – малое государственное предприятие…
- Да, малое государственное предприятие, выделившееся из такого большого завода как ЯЗТА, было в некоторой степени экзотикой. Новое было дело. Назвались мы «ИнТа-Центр»- «Иностранная Топливная аппаратура», потому что разрабатывали технологии капитального ремонта и сервисного обслуживания топливной аппаратуры для иностранных двигателей. В основном это были топливные системы компаниии «Bosch» из Германии, «Мotorpal» из Чехии, британского «Lukas», а также «Мefin», «Stanadyne» и другие. Все эти системы мы серийно ремонтировали. По загрузке выделялась линия по капремонту топливных систем для автобусов «Икарус» и грузовиков «Шкода», и ремонт топливной аппаратуры распределительного типа, для болгарских погрузчиков «БалканКар».
По этим технологическим линейкам мы изготавливали или капитально ремонтировали прецизионные изделия – плунжерные пары, распылители, форсунки. Основным нашим потребителем был «АвтоДизельСервис», завод по капремонту ярославских 236-х, 238-х, 240-х двигателей. Работы хватало, 80 человек трудились в 2 смены.
- Но «ИнТа-Центр» создан на основе конструкторских бюро. Откуда производственные мощности?
- Помогал завод. Отдавали заказ-наряды на его производство, да и сами находились внутри ЯЗТА, были его логичным продолжением. Технологии нашего ремонта были совершенно иными, чем технологии изготовления изделий на заводе. Это было наше ноу-хау, во всех технологических нюансах. Тогда этим никто в отрасли не занимался, мы были первыми, и при этом все параметры работоспособности и надежности наших изделий строго соблюдались.
- А что случилось в 1995-м году?
- В 1995 году к нам пришло понимание ситуации: идет падение объемов капитального ремонта дизельных моторов. Надо было делать что-то другое. И тут подвернулся контракт по производству предпусковых подогревателей для дизельных двигателей (ПЖД) с компанией «Webasto». Заключённый еще при Советском Союзе, он не был востребован. Мы решили заняться этим проектом всерьез. Производство предпусковых подогревателей было раскидано по двум заводам - в Шадринске и Ржеве. Как и почему им передали лицензии - знает только советский Минавтопром, он их распределял. А вот третьего участника – производителя топливной аппаратуры в производственной цепочке не было! Покупали импорт.
Мы не в одночасье приняли это решение, так как должны были стать предприятием-разработчиком конструкций и технологий, и одновременно наладить серийное производство. Так началась новая биография нашего предприятия. В то время оно уже было частным – ЗАО «ИнТа-Центр». Учредители – работники предприятия. Мы оставили сервис и стали предприятием–производителем.
С 1997 года начали серийное производство топливной аппаратуры для предпусковых жидкостных подогревателей дизельных двигателей (ПЖД), выпускаемых по лицензии компании «Webasto» (Германия). Заказчики в нас поверили. За эти годы нами создано много систем топливоподачи, которые запатентованы.
- Что скрывается за словом «много»?
- Изобрели 2 новые конструкции систем топливоподачи, основанные на шестеренчатых насосах. Потом открыли совершенно новую страницу в системах топливоподачи для предпусковых подогревателей, пошли по пути создания плунжерных или импульсных насосов. Сейчас выпускаем больше 20 запатентованных модификаций данного вида - это много. Плюс 2 патента на электромагнитные клапана для форсунок, патент на вакуумные насосы для дизельных моторов 514, которые мы выпускали серийно для ЗМЗ. И мы не стоим на месте, сегодня плодотворно работаем с Тутаевским моторным заводом, делаем для него высокоточные узлы и агрегаты. Мы стараемся не стоять на месте, впереди много проектов и планов.
- Вы так изящно остановились на 1996 году, а потом сразу перешли ко дню сегодняшнему. В 1998 году, вообще-то, был дефолт, а дальше кризисы пошли серийно - 2008, 2014, да и сейчас дела в экономике идут не блестяще…
- Совершенно верно.
- Но каким образом небольшое предприятие пережило все эти потрясения? Каждый раз угадывали верное новое направление? Кто в «ИнТа-Центре» настолько прозорлив? Или есть отдел пророков?
- Это мы возвращаемся к первому вопросу об образовании. К тому моменту я уже закончил Open business School в Лондоне и Grenoble Ecole de Management (филиал Гарварда) с головным офисом в Гренобле, а учебой в бельгийском Лёвине. После этого я смотрел на мир уже другими глазами.
- Вы так хорошо знаете английский, что смогли учиться за границей? Специально готовились?
- Да, английским я владею. И специально готовиться не пришлось, мне повезло со школьным преподавателем. Преподавателем английского языка у нас была Софья Лазаревна Шуман, она нам, детям-второклассникам, и привила любовь к языку и поставила произношение. А дальше институт, переводы статей по двигателестроению, то есть база была приличная.
- Вернемся к учебе. Как Вы попали в эту систему обучения, кто Вас направил?
- Тогда я входил в научно технический Совет Министерства автомобильной промышленности по двигателям внутреннего сгорания. Зам. министра Александр Сергеевич Ковригин позвонил мне, и сказал: «Евгений, мы хотим, чтобы на учебу за границу поехал ты». Так я попал лондонскую школу. Обучение шло по государственной программе. Но я думаю, что сработало еще и то, что мое желание учиться к тому времени стало постоянным, и делалось все сильнее. Сильные желания имеют свойство исполняться. Я прекрасно понимал, что как инженер я состоялся, а вот как руководитель –нет. Многих аспектов управленческой деятельности я просто не знал. Единственной моей менеджерской «учебой» была книга «Карьера менеджера» Ли Якокка. Знаменитая личность, автомобилисты все его знают. Был «правой рукой» Генри Форда II, уволен, и потом став главной компании «Chrysler», которая в то время близилась к банкротству, поднял ее до небывалых высот, а Ли оставался главой компании до 1995 года. Его книга стала для меня настольной, но, согласитесь, одной хорошей книги для полноценной учебы маловато.
Я хотел учиться и желание исполнилось. Я думаю, меня выбрали для этой учебы потому, что я был уже признан как инженер. Имел много разработок, участвовал в создании ТА «Компакта 40» для двигателей, с которыми КАМАзы неоднократно выигрывали ралли «Париж Дакар». Сейчас эти моторы делаются в основном для ВПК. Участвовал в проектах серийного производства гидротолкателей для двигателя АВТОВАЗа, гидронатяжителя для двигателей ЗМЗ-406 и т.д. Научно-техническая работа, которая велась еще при Советском Союзе, уже тогда сделала из меня значимого инженера.
А собственно в обеих бизнес-школах ничего потрясающего я для себя не открыл. Просто, как следует обучился новым стратегиям и ранее мне неизвестным нюансам управления. Как работать с людьми. Как стимулировать рабочих. Как понимать, кто является тормозом, а кто – сподвижником. Как выглядеть справедливым и рассудительным в глазах подчиненных. Как работать с командой. И так далее.
После учебы я сплотил вокруг себя хорошую команду единомышленников, садились и устраивали «мозговые штурмы» - брали ситуацию и, сидя за столом, разбирали ее до основания, и вырабатывали стратегию решения или воплощения. В результате «штурмов» мы не только предвидели кризис, мы его просчитали. Поняли, что сохранить предприятие можно только перейдя от сервиса к производству. Нашли продукцию, которую в России никто не делал. А большинство сервисных компаний, работавшие параллельно с нами, рухнули.
- Дефолт 1998 года вы тоже просчитали?
- Мы ждали его, но не думали, что катастрофа будет настолько масштабной. Но, не было бы счастья, да несчастье помогло. Надо было быстро-быстро зарабатывать. Всеми способами, потому что дефолт приближался. У нас была лицензия на обучение по капитальному ремонту и сервисному обслуживанию топливных систем для сервисных центров «КАМАЗа», «МАЗа», «Урала». Мы зарабатывали деньги на обучении, и вкладывали их в оборудование для производства ТА к ПЖД «Webasto». Продали свои регулировочные стенды и оборудование для сервисного обслуживания, продали все, что не было нужно для проекта «Webasto».
Накануне дефолта у нас основное оборудование уже было. Не новое, в основном б/у восстанавливали, доводили до ума, приспосабливали под свои задачи. И на этом оборудовании начали делать комплект ТА для Webasto - насос, держатель форсунка. А вскоре грянул уже ожидавшийся дефолт! Но он нам не повредил, даже чуть помог. До дефолта мы на один завод поставляли 50%, на другой - 40%, на третий 30%, а все остальное стекалось из-за границы. После дефолта мы на все 3 конвейера начали поставлять по 100%. И пошли вверх. Изменились и себестоимость, и производительность – все!
- А что было в кризис 2008 года?
- Опять были готовы «до того, как». С 2008 года мы стали выпускать еще 3, подготовленные заранее, наименования. Начали поставлять вакуумные насосы и электромагнитные клапана. В 2008-м это позволило остаться «на плаву». Был «прогиб» в производстве по системам топливоподачи, но мы «приподнялись» за счет новых компонентов.
- А кризис 2014 года?
- Уже настолько обросли наукотворческой деятельностью, что кризис нас не пугал. Мы хорошие деньги вкладываем в собственный НИОКР, занимаемся разработкой принципиально новых видов продукции. Так и после кризиса мы смогли предложить рынку новые системы ТА к ПЖД с нормативами по экологии Евро-5.
С 2015 г. в Европе принят экологический стандарт, регулирующий содержание вредных веществ в выхлопных газах Евро-6. На территории Российской Федерации до сих пор действует экологический класс Евро-5 введенный с 1 января 2016 года. Но когда-то и у нас будет действовать Евро-6, а мы к нему уже готовы. Для систем нейтрализации ОГ у нас уже готовы и проходят испытания образцы для подачи топлива к DPF и впрыска мочевины (Add-Blue) для технологии Селективной Каталитической Нейтрализации (SCR).
- Как «ИнТа-Центр» чувствовал себя в 2018 году?
- Не так хорошо, как ожидалось. Потому что с сентября по январь практически все грузовое автомобильное как гражданское, так и военное производство резко сократилось. Это снизило наши показатели по объему приблизительно на 6-7%. На фоне таких неприятных неожиданностей, еще понятнее вся значимость политики новых разработок. Поэтому советую всем вкладывать как минимум 4-5% от годового оборота в R&D (НИОКР).
- Как случилось, что небольшое предприятие привлекло внимание Минобороны?
Это исторически сложившееся сотрудничество. Уже 20 лет мы поставляем системы ТА к ПЖД для колесной и гусеничной военной техники.
- Раз уж Вы работаете с «китами», может быть, логично для коллекции добавить и «ГазПром»?
- Пока с «ГазПромом» не сотрудничаем, хотя можем. У на есть насосы и форсунки, которые пригодились бы для очистительных систем, но тут конкуренция и ведомственный консерватизм. У газпромовцев свои заводы, к нам они пока не обращались.
- Кто Ваши конкуренты? Создают ли они серьезные проблемы?
- Мы с ними боремся. Все наши основные конкуренты за границей. Это, в первую очередь, две очень серьезных немецких компании «Scherzinger» и «Thomas Magnete», которые делают аналогичную продукцию для «Webasto» и «Eberspaecher». Они делают насосы плунжерного и импульсного типа в огромном количестве, для всего мира. Конкурировать с ними тяжело, но интересно и есть чему поучиться.
- А как с ними бороться? Путем государственных запрещений?
- Нет, не только. Например, у нас есть насос модели 185 шестеренчатого типа для мощных 30 киловатных ПЖД, мы его сделали таким же по качеству, но более дешевым. На испытаниях в Германии он дал великолепные результаты и «Webasto» прислали нам положительный результат испытаний. С приложенным одобрением сервисные компании стали покупать его у нас, а не из-за границы.
- Ваше сотрудничество с Webasto принесло Вам столько пользы! Может быть, безопаснее и спокойнее просто стать частью этой компании, работать вместе, быть под ее защитой?
- Насчет «стать частью» - не уверен, а сотрудничество мы бы с удовольствием расширили. Но в последние годы санкции мешают. Мы работаем с немецкими компаниями, но меньше, чем хотелось бы. Я долго работал в Германии и в Италии, у меня там очень много друзей и на предприятиях, производящих оборудование, и в автомобильных компаниях. Немцы к нам относятся нормально, они рады бы санкции игнорировать, но не всегда получается. В 2018 году наметилось ужесточение по санкциям. В немецкие компании начали приходить проверяющие, исполнение санкционной политики. Не лучшие времена для сотрудничества.
- Кроме невозможности сотрудничать с западными компаниями, санкции принесли Вам какой-то вред на внутреннем рынке?
- Да, конечно, понесли потери, у нас все оборудование иностранное, в основном немецкое. Его надо приводить в соответствие, оно имеет расходные материалы, а станки у нас высокоточные, прецизионные. Многое приходится импортировать. Мы все равно покупаем то что нам нужно, но уже совсем по другой цене, вот в чем дело.
- Через 18 посредников, через Белоруссию?
- Через Японию или через Турцию. А белорусским каналом не пользуемся. Мы как-то раз посмотрели, проанализировали – не хотим. Это все равно, что устриц покупать через Белоруссию. Когда их привезут, какого они года изготовления, съедобны ли еще?
- Несмотря на колебания спроса, которые были в конце 2018 года, Вы не ожидаете сокращения заказов от ВПК? Оборонка была, есть и будет?
- Да. Я не большой политик, и не могу вещать, как наши руководители, но думаю, что для наших Вооруженных Сил сделано еще не все и повышение технического уровня армии не закончено
- «ИнТа-Центру» работы хватит?
- Вижу иронию в вопросе. Уточню – я говорю об армии не как промышленник, а, скорее, как патриот. Речь не о выгоде, мы не военное предприятие. Военных заказов у «ИнТа-Центра» чуть больше трети, остальное - гражданская продукция. Предпусковые подогреватели ставятся на все большегрузные автомобили, строительно-дорожную и сельскохозяйственную технику, практически во всех регионах нашей Родины.
- Неужели никто, во всей необъятной России, так и не додумался составить вам конкуренцию?
- Она есть. Есть в Самаре предприятие, которое старается для своих ПЖД делать плунжерные насосы. Мы брали эти насосы и проверяли их. И конструкция, и качество оставляют желать лучшего. Мы провели сложные НИОКР, много посвятили качеству нашей продукции, у нас много своих секретов, нас трудно догнать. Поэтому нашего уровня качества они достичь пока не могут. Научный подход дает свои плоды.
- У Вас есть планы расширения, не номенклатуры, а самого предприятия?
- Да такие планы есть, мы готовим новую площадку на Окружной дороге, уже построен новый цех на 2,7 тыс. кв. м под новые проекты. Сейчас обсуждается проект, который входит в рейтинг государственных проектов по программе развития государственных высокотехнологичных производств компонентов и систем, программа «АК 2018». Мы участвуем в этой программе по производству двух изделий. Здание хоть и построено, но много проблем с энергоносителями, это и квоты на газ и на электричество. А в Ярославле получить газ для предприятия сегодня практически невозможно.
- В России вроде живем? Уж чего-чего, а газа-то много?
- В Ярославле квоту по проекту потребления газа новым цехом нам в полном объеме не дали, вернее дали 30% и сказали, что в ближайшие два года больше не дадут. Значит, придется передавать производство в Нижний Новгород, а здание отдадим под склады. Такое вот промышленное развитие региона.
- Каково, на Ваш взгляд, состояние машиностроения Ярославской области в целом?
- С точки зрения двигателестроения - это была единственная в России область, всерьез занимавшаяся гражданскими дизельными моторами. Такого количества автомобильных моторов и топливной аппаратуры не делал практически никто и никогда. Ежегодно 120-140 тысяч моторов ЯМЗ, 150 тыс. комплектов топливных систем ЯЗТА, 150 тыс. комплектов топливной аппаратуры ЯЗДА для камазовского двигателя. Это был большой коллектив людей, конструкторов, технологов с подготовкой в родном ЯПИ (Политехническим институтом), в котором были кафедра ДВС (двигателей внутреннего сгорания) и кафедра машиностроения, и другие кафедры, которые постоянно пополняли коллективы этих предприятий молодыми инженерами. На ЯЗТА и ЯЗДА работало около 17 тысяч человек.
Что мы имеем сегодня? Сегодня – 1500 человек на объединенном предприятии ЯЗТА и ЯЗДА. ЯМЗ делает старые двигатели по минимуму, в основном, на запчасти или для сельхозтехники, а новых двигателей 530-й серии на площадях за Волгой делают немного, если выйдут на 25 тыс. в год - это будет очень хорошо. Двигателестроение в Ярославле переживает трудное время. Кафедру ДВС вообще закрыли. Чем пополнять свои ряды будут все эти заводы, откуда будут брать кадры? Фактически закрыта наукообразующая школа.
- А до Вас не доходили слухи о том, что ЯМЗ вообще закроют?
- Доходили и такой вариант тоже может иметь место. ЯМЗ входит в группу ГАЗ, владелец всех этих заводов - г-н Дерипаска. Если с ключевых активов Олега Дерипаски — «Русала», «Евросибэнерго» и группы En+ по данным нашей прессы санкции снимаются, но при этом Дерипаска отдает полностью контроль в руки американцев над этими активами, то два других его крупных актива, «Русские машины» и ГАЗ еще под санкциями. И что он будет делать с группой ГАЗ, куда входит ЯМЗ пока неизвестно. Чтобы убить центр компетенции по производству дизельных моторов в Ярославле достаточно вывезти из Ярославля линии по обработке базовых деталей 530 мотора и его сборку на Горьковский автозавод и здесь ничего не останется. Вообще. Производства старых моторов на ЯМЗ и ЯЗДА постепенно просто вымрут. Но есть и другой вариант - сохранить и развить и производство моторов и ТА к ним, но для этого кому-то нужно этим заниматься и очень серьезно.
- Если бы Вы могли влиять на экономическую политику государства в целом, что бы Вы изменили?
- Отношение государства к производству и особенно к малому и среднему бизнесу.
- Вернемся к делам «ИнТа-Центра». Вы намерены увеличивать количество рабочих на предприятии?
- Если откроем новое производство на Окружной – да. На существующем производстве – нет. Больше 100 человек нам не нужно. Мы постоянно совершенствуем технологии, вводим совсем новые решения. У нас новые станки с ЧПУ, один человек обслуживает 4 станка. Мы лучше наберем новых конструкторов, технологов и будем их сами обучать. При сегодняшней растущей экспансии цифровых технологий, рабочий у старого станка, делающий ошибки, не нужен.
- Не слишком жесткое отношение к людям?
- Ошибаетесь! Все наоборот! Как раз отношение к людям - одно из главных достижений «ИнТа-Центра». На заре становления мы обсуждали вопрос: «Для чего мы вообще делаем это предприятие?» и ответили на него так: «Для наших детей, для будущего поколения. Сделать растущее предприятие для них – наша задача».
Сегодня дети многих наших работников работают здесь, как ИТР, так и среди рабочих. У нас предприятие с династиями. Приходят дети. А потом придут их дети. Это предприятие принадлежит им. Здесь все друг друга знают во втором поколении, и это очень облегчает работу во многих ее аспектах.
- У Вас есть хобби? Любимая книга или фильм?
- Если это можно назвать «хобби», то это собаки – я очень люблю собак. Сейчас у меня их две - бигль и кроличья такса. Книжки вынужден читать только технические, профессия требует. А в молодости очень любил Чехова, я люблю юмор и людей с хорошим чувством юмора. Из фильмов самое неизгладимое впечатление оставил фильм «Однажды в Америке», иногда пересматриваю его. Но вообще все свое свободное время все равно занимаюсь работой. Я инженер.
Е.Г.
