Красиво сказал поэт Александр Кушнер - «Времена не выбирают, в них живут и умирают». C`est la vie: – кому-то НЭП, кому-то «военный коммунизм», кому-то перестройка., кому-то застой, и крутись как хочешь. У нашего времени, которое мы, блин, не выбирали, своя фишка - чиновники. Они проникают всюду, как керосин. Не поладив с госслужащими заниматься нельзя в принципе никаким бизнесом. Как правило, предприниматель не понимает специфической чиновничьей логики, мышление у них противоположное. Но на то и правило, чтобы интереснее были исключения! Сегодняшний собеседник «Клуба социологов», Игорь Елфимов, успел побывать в обеих ипостасях - и замгубернатора, и руководителем целого ряда компаний самого разного профиля. Мнения и оценки эксперта с таким разноплановым опытом ценны априори.
- Игорь Станиславович, расскажите о себе, о своих родителях, какое образование Вы получили?
- Мои родители - инженеры. Мама всю жизнь в резинотехнической промышленности, папа начинал в авиации, затем долгое время работал в приборостроении. Это и определило мой выбор, я поступил в МВТУ им. Баумана, на кафедру, основанную Сергеем Павловичем Королевым. Мечтал о Байконуре, хотел работать на космос. Однако жизнь не всегда уважает наши планы. Именно на моем поколении история неслабо потренировалась, на нас можно клеить много-много ярлычков «первые». В том числе и «первые студенты «бауманки», призванные в армию чуть ли не с момента основания». Даже в Великую Отечественную «бауманцы» имели железную бронь, а мой 1969-й год рождения пошел служить на два года. Причем, пока мы служили, срок службы сократили до полутора лет, а нас все равно заставили дослуживать, я встречал людей, которые ушли в армию позже меня, а вернулись – раньше. В общем, судьба пошутила, но на первой шутке не остановилась. Из армии я вернулся в 1989 году, и попал в другую страну. Байконур плавно отходил от России, а космос перестал быть государственным приоритетом. Прожить на зарплату инженера было невозможно и все поголовно ринулись в коммерцию. Несмотря на то, что авиация была делом фамильным, и сам я в школе увлеченно занимался авиамоделизмом, я решил наступить на горло собственной песне, и сделать более прагматичный выбор. Я подумал тогда, что какие бы времена не настали, на автомобилях люди будут ездить всегда. И я стал инженером-механиком по колесной технике.
Этапы большого пути: «свой среди своих» - «свой среди чужих, чужой среди своих» - «чужой среди чужих» и снова «свой среди своих».
- У Вас богатая биография. Закончив один из ведущих московский вузов, хорошо зная английский язык, Вы вернулись в Ярославль, сначала работали в МЦ «Спектр», затем возглавляли торговый дом «Русские краски», были гендиректором совместного предприятия «DuPont - Русские краски», заместителем губернатора С.А.Вахрукова по экономике, директором по развитию аэропорта «Туношна», гендиректором Ярославского речного порта и теперь являетесь гендиректором компании «Электроника», которая занимается системами безопасности. Это совершенно различные области знания и бизнеса. Какая из них Вам больше всего запомнилась, и почему?
- Мой принцип, о котором знают все работодатели, который я обсуждаю на входе в компанию, вне зависимости от того, соискатель я или приглашен, очень прост - я работаю, пока мне в компании интересно, и компания может меня развивать, а я - развивать компанию. Это не самая простая позиция. Для многих проще 30 лет отдать одной фирме, им так комфортнее и спокойнее. Но внутри меня есть некий живчик, он не дает останавливаться. Разнообразие бизнесов, в которых пришлось самому развиваться и которые удалось развить, таким образом и сложилось - каждый раз, когда я начинал «перерастать себя» в компании, и перспективы развития уменьшались, находилась другая работа.
Выделить самый запомнившийся бизнес сложно, каждый давал нечто новое, свое, но попробую их хотя бы охарактеризовать. Одна из самых ярких точек биографии – «Спектр». И отнюдь не потому, что «когда мы были молодыми, деревья были выше, а трава зеленее». Вторая половина 90-х годов - это фантастическое бизнес-творчество. Полный набор полномочий, когда ты, занимаясь бизнесом, все решаешь сам. Мне случалось слышать разговоры о том, что быстрое развитие группы «Спектр» - исключительно результат полезных связей Якушева. Категорически не согласен. Яков Семенович просто собрал тогда команду менеджеров, не боявшихся брать на себя ответственность, и сам не боялся их. Вот представьте, мне 25 лет. И мне доверяют получить в Нижнем Новгороде 30 (тридцать!) «Газелей». Их еще никто не видел, первые «Газели» в Ярославле, их раскупили как горячие пирожки, за неделю! Это и сегодня - огромные деньги, а тогда – мега-деньги. Мне, молодому-зеленому, дают команду в 30 человек, я руковожу, с охраной договариваюсь, спустя 26 часов после выезда из Нижнего одна из «Газелей» улетает в кювет, решаем проблему на ходу… Боевая история, невероятные ощущения. И результат таких историй, следовавших одна за другой - фантастическое желание работать и настоящая свобода. Такое не забывается. А теперь представьте, что все менеджеры «Спектра» смотрят на ситуацию также как я. В этом случае успех компании практически неизбежен.
«DuPont-Русские краски» был совершенно другим опытом. В тот момент мне (как и многим, наверное) казалось, что мы интегрировались в мировой бизнес. Перестали рассуждать на тему, что есть Россия, а есть условный «Запад» или «Восток». Именно в «DuPont» я абсолютно четко осознал, что можно работать в России, а можно - в Германии или Швейцарии, мир открыт. Тогда так и было, карьерные туннели и лифты между странами работали. Я многое узнал о мировой экономике. К сожалению, там почти все иначе, чем у нас. Я не адепт и не поклонник Штатов, или мифического «Запада», мне этот термин кажется странным. Но кто бы как к кому не относился, а цифры есть цифры - производительность труда одного сотрудника в США выше чем в РФ в пределах от 10 до 20 раз. Не процентов, а раз. По-другому организована работа. Это нужно учиться понимать. Когда я был генеральным директором «Русских красок», на завод приезжали немецкие специалисты. Один дедушка «60+» сильно раздражал наших вопросами и советами. Реакция была что-то вроде «мы 40 лет на производстве, всю жизнь так делали, ты кто такой, чтобы все менять?» А потом многие из советов «деда» внедрили, время заставило, и мы с удивлением поняли, что можно работать и по-другому. Понимание приходит не просто, не сразу, не ко всем.
Моя работа не была идиллией, пришлось почувствовать как это - «свой среди чужих, чужой среди своих». На «DuPont» подозревали, что я засланец и потенциальный лоббист «Русских красок», а на заводе, наоборот, воспринимали как «иностранца». Но то, что я сам увидел, вот это - «можно по-другому», перекрывает все недостатки того бизнеса.
А в администрацию я пошел опять-таки привлеченный открывшимися перспективами. Сергеем Алексеевичем были поставлены конкретные цели развития. Круто, когда губернатор области тебе говорит: «Развивай аэропорт «Туношна». Это была история не про деньги, я видел продолжение своей карьеры в авиации, даже рассматривал возможность после госслужбы стать управляющим аэропорта. Велик был кредит доверия и широки полномочия – такому искушению противостоять практически невозможно. Нам удалось тогда с Олегом Кочановым остановить процесс «падения», до этого аэропорт ежегодно приносил от 20 до 30 миллионов убытка. Далее было создание промышленного парка в Тутаеве, привлечение фармацевтики в область и много других интересных проектов. Но самое ценное, что я вынес из работы заместителем губернатора – слом собственных стереотипов, разрыв шаблонов. В «DuPont» я был уверен, что мы очень напряженно работаем, ведь ритм работы был гораздо интенсивнее, чем в «Русских красках». Я гордился, мы такие быстрые и мобильные! А когда пришел в администрацию, понял, что работать можно еще в 3-4 раза быстрее! Разные люди по-разному относятся к Сергею Алексеевичу, у политика всегда есть и враги, и друзья. Но, при всем богатстве мнений, я не думаю, что кто-то готов сказать, что Вахруков мало работал. И мне приходилось соответствовать, это была хорошая школа. Учиться отделять важное от второстепенного, потому что на все времени точно не хватит. Учиться строить большие системы, в которых ты не можешь напрямую контролировать работу каждой точки, но в целом должен осуществлять контроль. Это была интересная работа, мы гораздо меньше, чем сегодня, «молились» на Москву. Когда я написал заявление об уходе, все удивлялись, искали какие-то подтексты, сигналы, провалы. На самом деле я ушел, когда понял, что цели развития временно вне повестки дня. А просиживать штаны - не мое.
Сейчас я с большой надеждой смотрю на активность в отношении аэропорта и искренне радуюсь пусть небыстрому, но развитию. Вокруг «Туношны» избыток скептически настроенных комментаторов, но большинство, на мой взгляд, некомпетентны, не знают нюансов деятельности аэропортов. «Туношна» подготовлена к развитию, ее нужно развивать, это жизнь, ее не остановить. Стратегической ошибкой был отказ добиваться государственных субсидий в 2013 году. Не хватило политической воли, чтобы выделить областные деньги на софинансирование. Предлагалось 30 на 70, но по факту был шанс, начав модернизацию аэропорта, добиться снижения доли областных финансов. Так поступают многие регионы, и федералы, как правило, соглашаются. Но, под давлением некоторых говорунов-депутатов, 600 миллионов выделить не решились. Соответственно, не получили и 2 миллиарда из федерального бюджета. Для таких долговременных вложений как аэропорт 600 млн. – небольшая сумма. Плюс к тому область тогда ощутимо испортила репутацию, отказавшись от достигнутых договоренностей с Министерством транспорта. Но даже эти серьезные ошибки лишь затормозили развитие аэропорта. Прогресс не остановить.
В целом именно «разные бизнесы» - это интересно, а я всегда иду туда, где мне интересно. Бывает, на новой работе не хватает отраслевых знаний, но это компенсируется знаниями управленческими, накопленными в разных отраслях. Суметь их применить в новом бизнесе - интеллектуальная задача, она интересна. Это как спорт - начиная играть в волейбол, учишься играть с мячом, но если ты до этого классно бегал и прыгал, то все получиться лучше.
- Не жалеете ли Вы, что ушли из налаженного совместного с иностранцами бизнеса на госслужбу? Что Вам дала госслужба – разочарование или опыт? Или, может быть и то, и другое?
- И то, и другое. Негативный опыт таков - я переоценил возможность вернуться в международный бизнес после госслужбы. Бизнес «DuPont» никак не соприкасался с госорганами, опыт я имел нулевой. Я сразу договаривался, что в администрации работаю временно. Видел, как работает иностранный бизнес в Москве, и мне показалось, что смогу вернуться на более высокий уровень международного бизнеса, попутно узнав, как устроена госслужба.
Я действительно узнал многое, изнанку некоторых процессов, которую, пожалуй, лучше бы и не знать. Мне это однозначно в жизни пригодилось. Но этот шаг изменил вектор моей карьеры, к худшему или лучшему, я не знаю. Вернуться в международный бизнес оказалось совсем не просто. Вместо того, чтобы подняться на высший уровень, нужно было вернуться на два шага назад. Я не знал, что, с точки зрения карьеры в международном бизнесе, сделанный мною переход на госслужбу считается очень нетипичным шагом и снижает привлекательность резюме. Иностранцев нашей госслужбой буквально пугают, таковы реалии. У них сложился устойчивый миф – «был на госслужбе, наверное, коррупционер». Если бы я знал об этом раньше, возможно, строил бы карьеру иначе.
- И все-таки выберем «чемпиона». На каком поприще Вам лично больше всего нравилось работать и почему?
- «DuPont». Это было фантастическое обучение. Кроме того, я понимаю, что «DuPont» появился в Ярославле во многом благодаря мне, этим горжусь. В конце 90-х годов «ВАЗ» сократил обороты, и умер бы, если бы «Renault» не подхватил «падающее знамя». На российский рынок начали заходить иностранные автопроизводители – «Ford», «Peugeot» и т.д. И мы поняли, что скоро «Русских красок», как производителей автомобильных покрытий, не будет, они исчезнут. «Ford» будет брать ту краску, которую берет по всему миру. Мы осознали – идем по пути всех нормальных стран, в которых множество производителей, и неважно какой они национальной принадлежности, с какими фирменными знаками. Завод «Ford» в Аргентине - это аргентинская автопромышленность. Это производство на территории Аргентины, оно работает и платит налоги в Аргентине, остальное – политические игры, которых я не люблю. Мы на «Русских красках» начали искать зарубежных партнеров. Год с лишним мне пришлось провести в поездках по миру. Закончив 37-ю школу, я думал, что у меня хороший английский, но вскоре понял, что он так себе. Все правильно, даже произношение, но по строю фразы, по подаче, видно - так мог бы говорить английский грузчик, но не английский менеджер. Была история, когда полторы недели в моем кругу общения не было ни единого русскоязычного человека. Как хочешь, так и выплывай. Выплыл. «DuPont» был третьей или четвертой по счету компанией, интересы которой совпали с нашими. На тот момент «DuPont» не рассматривал «Русские краски» в качестве партнера, но в результате бизнес сложился. Именно «DuPоnt» расширил мой кругозор, открыл глаза на мир.
Но есть и второй чемпион – моя сегодняшняя сегодняшняя работа. Я выделяю «Электронику» потому, что вокруг меня фантастически умные люди. Ими очень трудно руководить, но классно чувствовать, что ты не самый умный из них. Мне не нравится система «я начальник - ты дурак». А общение с умными людьми развивает мозги и кругозор.
- Правда ли, что когда Вы были замом Губернатора по экономике, Вы регулярно презентовали Ярославскую область в посольствах иностранных государств в Москве на английском языке, это вызывало бурный восторг иностранных представителей бизнеса и государства и Вы срывали шквал аплодисментов? Почему такая бурная реакция, ведь даже хороший английский для посольств - не диковинка?
- С совершенствованием английского мне повезло, я в администрацию пришел уже «говорящим». В «DuPont» моим шефом был классический, породистый, англичанин из Лондона, я много времени провел беседуя с ним. Даже другой мой руководитель – француз, говоривший «бю-ю-юс» вместо «бас», не смог испортить английский, который я воспринял в общении с англичанином. Но, наверное, более весомая причина хорошей реакции на мои презентации в том, что я так и не стал чиновником. Презентации получались более эмоциональными, чем принято у чиновников. Я никогда не боялся сказать лишнего, ни по-русски, ни по-английски. И еще мне доставляло удовольствие говорить не по бумажке, живо. Естественно, живое предложение интереснее чем протокольное, отсюда и хорошая обратная связь. Собственно говоря, я и на госслужбу попал отчасти из-за того, что люблю живое общение. С Сергеем Алексеевичем мы познакомились на презентации в японском посольстве в Москве. «DuPont» пригласили как пример иностранной компании, работающей в Ярославской области. Вахруков увидел, что можно представлять фирму (а значит - и область) и так, на английском, нестандартно, что это работает, и заинтересовался.
- Вы занятой человек, есть впечатление, что – чрезмерно занятой. Почему так получается – Вы боитесь делегировать полномочия своим подчиненным или вопросы, которые Вы решаете нельзя никому поручить?
- Вы правы, я слегка перегружен. Но причина не в моем стиле руководства. Я стараюсь делегировать подчиненным как можно больше полномочий. Причины высокой занятости скорее психологические, личностные. Во-первых, я берусь за задачки интересные и увлекаюсь ими порой слишком глубоко. Это заставляет иногда забывать о разумном графике работы. И с годами я привык так работать. У меня в разных бизнесах были периоды, когда резко снижалась нагрузка. Казалось бы, радоваться надо, а у меня возникала внутренняя тревога. Если все так хорошо, и дела идут как бы сами – куда они придут?
А вторая сторона той же медали – моя привычка отождествлять себя с любой компанией, в которой я работаю. В «DuPont» на меня из-за этого смотрели с опаской, иностранцы говорили: «Ты делаешь очень странные вещи, ты, как будто отождествляешь себя с компанией, хотя ты не собственник, ты лишь наемный менеджер». Я не мог ответить ничего кроме «ну это же моя компания», они все равно не понимали. Я осознаю, что это не вполне правильный тайм-менеджмент, работаю над собой. Вы заметили, что за время, пока мы беседуем, на мой телефон не поступило ни одного звонка? Это для меня достижение. Я никому не запрещал звонить, просто стараюсь разумнее организовать работу.
«Электроника» - один из лучших федеральных игроков в сфере безопасности аэропортов
- «Электроника» сейчас – это уже не региональный игрок рынка? Можно ли назвать вашу компанию игроком федерального масштаба, таким как «Тензор» в своем сегменте бизнеса? Или нет?
- «Электроника» - однозначно, на 100%, федеральный игрок рынка. Только следует учесть, что «федеральность» не тождественна размеру бизнеса. Многие считают, что федеральный игрок должен занимать, скажем, 15% рынка. Это не так. Можно быть федеральным игроком, занимая и 5%. В нашем случае посчитать проценты очень сложно, главное, что мы – лучшие в своей нише игроки. Одна из наших ниш - транспортная безопасность, аэропорты. Посмотрим на портфель выполненных заказов. Аэропорты Шереметьево, Сочи, Краснодар, Анапа, Красноярск – наши проекты и программное обеспечение. Я думаю, что, когда наше родное детище «Туношна» получит нормальное финансирование, и начнет по-настоящему развиваться, «Электроника» с большим удовольствием займется и «Туношной». Чтобы было понятнее, на чем основана моя оценка компании как федерального игрока, я должен развеять распространенное неверное представление о нашем бизнесе
Услышав слова «системы безопасности» 80 человек из 100 представляют камеры, развешанные на торговом центре. Это - вообще не про нас. Этим занимаются как раз региональные игроки. Мы продаем прежде всего знания в области обеспечения безопасности: как эффективно защитить объект от разного вида угроз.
В «Электронике» накоплен большой опыт, сложилась собственная школа понимания систем и алгоритмов безопасности. Этим компания и интересна, в том числе, и лично для меня. Мы можем прийти на объект любой сложности. Мы не просто знаем как его защитить, но как сделать это эффективно. Можно потратить миллионы на видеонаблюдение, но не получить никакой защищенности. Мы являемся родоначальниками в России комплексных систем безопасности PSIM-класса. Сейчас работаем над принципиально новым подходом к системе безопасности, может определить развитие не только нашей компании, но всего сегмента рынка на ближайшее десятилетие.
- Каковы планы вашей компании на ближайшую пятилетку? Есть ли целевые показатели, которых Вы хотели бы достичь (оборот, доля рынка, лояльность клиентов)?
- Мы хотели бы расти на 20% в год по оборотам. Почему такая большая цифра? Во-первых, учитываем инфляцию издержек, которая достигает от 5% до 10% в год. Во-вторых, есть естественный рост рынка, в нашей ситуации это 5-7%. Если подсчитать все в комплексе, то прирост 20% в обороте – разумный и реальный целевой показатель.
- Пандемия подорвала бизнес компании, или «Электроника» даже выросла в объемах?
- Мы не выиграли и не проиграли. Видим сейчас некоторые изменения рынка с точки зрения потребностей заказчика, что, возможно, принесет нам некоторый дополнительный доход. Например, из-за остающегося риска распространения COVID-19 заказчики будут стараться укомплектовывать свои системы безопасности еще и системами термометрии. Некоторым ярославским предприятиям мы уже установили тепловизоры, а в целом по стране несколько десятков. В масштабах бизнеса это малозаметно, однако мы получили дополнительную опцию в наших системах. Вырос спрос на автоматизированные системы определения паров алкоголя, двухфакторную идентификацию на основе биометрии. Тенденцией является то, что крупные предприятия крайне серьезно стали относиться к здоровью своих сотрудников, понимая, что другого выхода сохранить бизнес в условиях пандемии нет. Конкуренция в нашей отрасли сохраняется на высоком уровне.
Плюс пандемии для нас - интересный опыт дистанционной работы. Казалось бы, в нашей сфере все это должно работать уже давно, но по факту «дистанционки» почти не было, давали себя знать консервативные привычки, ведь живое общение лучше, чем самый качественный ZOOM. Однако, наш главный капитал - люди. Поэтому, в самом начале пандемии, не дожидаясь постановления губернатора, мы ввели жесткие меры, всех отправили по домам, позаботившись о технологии взаимодействия. И вдруг выяснилось, что часовое совещание может занимать 15 минут! Нет необходимости покрасоваться, задать актуальный вопрос в стиле «доколе», все четко по теме. Выяснилось также, что можно не опаздывать. На мой взгляд стали работать более эффективно. Я думал, что эффект «дистанционки» отложенный, но он оказался мгновенным. Экономии средств не дал, а вот времени – существенную. А еще удалось сократить затраты, до которых раньше руки не доходили. Перераспределить обязанности, отменить лишние действия, которые не приносят доход. И это уже можно измерить в реальных деньгах.
- Вы участвовали в разработке экономической части программы губернатора Дмитрия Миронова «10 точек роста». С момента ее презентации прошло 3,5 года. Чтобы Вы могли сказать о реализации этой программы? Что сделано, что не сделано, и почему?
- «10 точек роста» - просто выбор приоритетов, на какие «кнопки» в экономике можно нажать, чтобы получить результат. Нажали или нет, правильно ли нажали, на те ли кнопки - мне неизвестно. У программы был, безусловно, политический подтекст и образовательный аспект. На мой взгляд, она помогла новой команде глубже понять, где находится область и куда можно двигаться, каковы должны быть приоритеты ярославской экономики. В оценках промежуточных результатов обществом разобраться сложно. Есть масса людей, утверждающих, что ничего не делается, есть немало людей, которые хвалят программу и говорят, что получают реальную и эффективную точечную помощь. Нам не нужно никаких дотаций или субсидий. А нужна конкретная помощь, которая называется «защита и продвижение ярославского товаропроизводителя на других рынках». Это то, чем я, в свое время, занимался в администрации. У новой команды хороший ресурс на федеральном уровне, который нужно грамотно использовать. Когда «Электронике» явно мешают какие-то преграды, нам подсказывают как эти преграды преодолеть. За нас никто ничего не делает, но поддержка наших действий есть.
- Какую бы оценку Вы могли дать работе инвестиционного блока Правительства Ярославской области, который курирует зам губернатора Максим Авдеев?
- Я, как выходец, из того же сектора администрации, могу быть необъективен. Многие шаги, сделанные Авдеевым, мне не приходили в голову. Я не люблю расточать комплименты, в данном случае должен признать – квалификация высокая. Высока также работоспособность и доступность - я могу написать Авдееву в 10 вечера, и он отвечает. У тех кому реально что-то нужно с нынешним инвестиционным блоком работать получается. Я прекрасно понимаю, что критики департамента инвестиций могут указать на скромные результаты его работы. Но нужно понимать, что любая деятельность инвестиционного блока ограничена определенными рамками. В чем главная проблема, которую все знают, и которая, пока, к сожалению, не решается? Это проблема отсутствия денег. «Электроника» тем же самым составом могла бы зарабатывать в 10 раз больше, если бы в стране были немножко другие деньги. Денежные потоки сегодня крайне централизованы. Это касается любого бизнеса в регионе, это касается и департамента инвестиций. Региональный департамент не может достигать супер-результатов при слабых рынках сбыта и общем слабом здоровье экономики.
- Возможности нынешних региональных властей в сфере экономики и те, которые были в вашем распоряжении в 2008-2012 г., одинаковые или все-таки разные? В чем разница?
- Сложно судить о возможностях, но самостоятельности в принятии решений точно стало меньше. Я не знаю делалось ли нечто подобное на федеральном уровне, но здесь, во время моей работы в Правительстве, многое во власти начало строиться по модели бизнес-процессов. Такая задача была поставлена Алексею Бушуеву - внедрить бизнес-практики и бизнес-методики во власть. Работать не по-чиновничьи – на отчет, а как предприниматели - на результат, вот чему пыталась научиться региональная власть. Кстати, поэтому я в администрацию и пошел. Я тогда встречался с моими коллегами из других областей, многие пришли из бизнеса. Лифт был хороший. Насколько сейчас реальны подобные возможности, я не знаю, но думаю, что гораздо меньше. Произошел уход от реальных рычагов управления на территориях, все нужно решать в Москве.
- Как Вы думаете, Вы харизматик?
- Мне, как и любому другому человеку, хотелось бы считать себя харизматиком, но это должен определять не я, а окружающие люди.
- Есть ли у Вас свободное время для хобби?
- Мое хобби занимает много времени, и «встроил» хобби в свою занятость. Деловая встреча закончилась за 5 минут до тренировки, следующая - через 5 минут после тренировки, но тренировка в спортзале все равно будет.
Я люблю теннис. У меня три сына, и я уже третьего тащу вверх по «лестнице» умения играть. В соревнованиях не участвую, мне неинтересно, я не хочу никому ничего доказывать. А играть с детьми - просто чудесно. Следить как повышается уровень - вот перед тобой ребенок, вот партнер, вот он уже тебя по площадке гоняет.
Еще езжу на велосипеде, по 40- 50 км. Недавно маршрут проехали, делюсь, может кто захочет повторить. Приезжаешь в Диево-Городище на автомобиле, с велосипедом. Снимаешь велосипед, дожидаешься пароходика, надо знать расписание. Переезжаешь в Ченцово. Дальше до Некрасовского, там еще один паром, и делаешь круг, два раза пересекая Волгу. Можно 3 раза пересечь. То есть, замыкаешь речной трамвай и велосипед. Получается интересно – ты должен по времени ехать, успевать. Выходит километров 50, на весь день.
Зимой – лыжи, я хороший горный лыжник. В этом году кататься не ездил из-за вируса, и мне из-за этого плохо. Лыжи прекрасны тем, что все лишние мысли исчезают. На лыжах если ты думаешь не о том куда ты едешь, ты разобьешься.
На эти три вида одного хобби у меня время есть. Для лежания на диване - нет.
- Чем занимаются ваши дети, жена?
- Старшему 21 год, профессиональный волейболист, амплуа - блокирующий. Учится в Уфимском аграрном университете. Играл в Уфе, сейчас - в «Автомобилисте», фарм-клубе питерского «Зенита».
Средний сын школу закончил в этом году, будет программистом. По поводу специализации есть разные мысли - от бизнес-информатики до защиты информации. Учиться, видимо, поедет в Москву или Питер, а младший, десятилетний, заменит его на корте, будем в теннис играть.
Жена - предприниматель, занимается ландшафтным дизайном. Ее бизнес вырос из обустройства загородного «гнезда». Мы многое придумывали и делали сами, а потом жена сказала: «Боже мой, а на рынке нет вот этого, этого, и этого. И не пойду-ка я на работу». С тех пор, уже 11 лет, ходит на работу к себе. У нее абсолютно поменялось представление о том, кто такой предприниматель. Теперь она знает, что рабочий день – 24 часа в сутки. Мы одинаково загружены, домой стараемся бизнес-заботы не тащить, но не всегда получается. Постоянно спорим, потому что она считает, что я из слишком большого бизнеса, чтобы советовать маленьким бизнесменам, а я говорю, что если бы она применила методики из большого бизнеса, то было бы лучше. Нескучно живем.
Поколение Z: Буду жить, там где буду работать
- Что Вы хотели бы пожелать ярославцам?
- Всех, кто прочтет это интервью, я прошу не искать в моих словах политического подтекста. Я сторонюсь политики, это сознательный выбор. А пожелать я хотел бы, чтобы в Ярославль вернулись деньги. У нас очень много талантливых людей, с предпринимательской жилкой, способных на креатив, достойных успеха. Многих таких знаю лично. Но при отсутствии денег, а значит – и рынка, не сможет заработать даже талантливый бизнесмен. Я заметил (это сугубо личное наблюдение, могу ошибаться), что с ярославских улиц исчезли люди в хороших, дорогих костюмах. Так одеты, как правило, финансисты, инвесторы, предприниматели высокого полета. 10 лет назад на улице Кирова их было заметно больше. Это говорит о том, что деньги ушли, и не думаю, что это связано с работой ярославских властей. Скорее наоборот.
- А ярославским властям что бы Вы хотели бы пожелать?
- Привести сюда деньги. Кое-что получается, несколько бизнесменов a la Forbes платят налоги в Яроcлавле. Там один НДФЛ по объемам как бюджет Красного Профинтерна, а то и Ростова. Это дорогого стоит, и это – заслуга региональной власти. Но достигнутого мало. Властям надо понимать: если в Ярославле не будет денег, исход наших детей из региона неизбежен. Они свободнее чем мы. Они говорят: «Я буду жить там, где буду работать», а не наоборот, как когда-то мы. Привлекательность региона - это деньги. Без них не будет ни комфортной среды, ни бизнеса, ни культуры. И если наши талантливые, мобильные дети сочтут регион недостаточно привлекательным – у Ярославской области нет будущего. Останутся середнячки, троечники, и все вокруг постепенно опустится до их уровня.
Беседовала Варвара Неянова
В публикации использованы иллюстрации российско-ярославского художника-монументалиста Васи Ложкина (в миру - Алексей Куделин), а также фотографии из личного эккаунта соцсети фэйсбук Игоря Елфимова.
