Люди могут иметь разные взгляды, ценности, привычки, но в одном едины все. Все едят. И это формирует экономику – каждая страна (и регион) по возможности стремятся к продовольственной независимости. Ярославскую область лидером в производстве еды назвать трудно – уж больно у нас рискованное земледелие, климат неласковый. Предки наши решали проблему логично - раз помидоры и хлеб вырастить трудно, занимались молоком. У нас, потомков, не так много и изменилось – молоко остается традиционно важной частью экономики области. Как работает и живет один из наиболее заметных производителей молочной продукции в регионе - рыбинский РАМОЗ, «Клубу социологов» рассказал директор предприятия, Антон Шилов.
- Антон Михайлович, расскажите немного о себе.
- Коренной ярославец закончил школу №5 Дзержинского района. Учился в Политехническом в 1991-96 годах, он тогда стал университетом. О том, что происходило в стране в годы, когда я получил диплом инженера-механика автомобильного транспорта, рассказывать не обязательно, все и так все знают. С работой было сложно, поэтому приходилось заниматься самыми разными проектами. Постепенно накопились опыт в коммерции, связи. И в начале 2000-х я пришел в «Ярмолпрод», на должность главного инженера, где и отработал 14 лет. За это время стал профессиональным «молочником». Потом появилась возможность карьерного роста, я стал директором РАМОЗа, и год работаю здесь.
- В каком состоянии Вы приняли завод?
- Мой предшественник, Александр Владимирович Всеволодов, добился того, что в последние 5 лет завод развивался. Не очень высокими темпами, но развивался.
До этого целых 15 лет в предприятие не вкладывались достаточные денежные ресурсы. Завод понемногу снижал объемы переработки, с понятными последствиями. До 2000 года это был единственный переработчиком молока в Рыбинске, предприятием с историей, с налаженной системой сбыта, в том числе и в Ярославле. Одним словом – хозяином рынка. Отсутствие развития привело к появлению прямых конкурентов - городского молочного завода «Молочные продукты» и ООО «Рыбинский Молочный Завод» в поселке Юбилейный. В итоге объемы производства на РАМОЗ упали в 3 раза, а по отдельным позициям - и в 4.
- В период, о котором мы говорим, страна пережила серию экономических кризисов (1998, 2008, 2014 годы). Какие из них были наиболее тяжелыми?
- Поскольку на РАМОЗе я всего год, то могу сказать лишь в целом, по прошлому опыту работы. Кризис 1998 воспринимался относительно легко. Стали меньше зарабатывать, доллар в 5 раз подорожал, и что? Все уже привыкли, экономику лихорадило с 91 года, все 90-е - сплошной кризис. 1998 год был лишь закономерным финалом, вынужденной экономической и геополитической мерой. И, как мне кажется, после этого страна начала развиваться. Именно с 2000-х начали появляться работающие законы.
- Однако в 2008-м случился новый кризис?
- Я не экономист, и ни в коем случае не претендую на истину в последней инстанции, могу ошибаться в оценке ситуации. Однако, по-моему скромному мнению, кризис 2008 года был явлением не российским, а мировым. РАМОЗ испытывал трудности все эти годы вплоть до 2014, а «Ярмолпрод» устойчиво развивался с начала 2000-х, это зависело от грамотных действий собственников и руководителей, а не от кризисов. А 2008-й год мы, «молочники» пережили достаточно легко. Он даже помог нам - закрылось много предприятий, мы смогли привлечь хороших специалистов, общая обстановка на рынке труда позволяла удерживать зарплату на среднем уровне, предприятие стало более прибыльным и эффективным. Это нельзя назвать кризисом, тем более, что страна шла по пути демократического развития. А вот с 2012 года начался обратный процесс, полная замена ориентиров. Логичным финалом и стал кризис 2014 года. Я не думаю, что это хороший курс, тем более, что кризис 2014 года продолжается и идет по нарастающей.
- Но, судя по полкам в магазинах, у РАМОЗа все нормально. Как это соотнести?
- Говоря о кризисе, я говорю об общей обстановке. А у РАМОЗа просто своя ниша. Молоко и хлеб будут покупать всегда. В случае негативного сценария мы умрем последними, и даже (не дай Бог!) во время войны, будем продолжать работать.
- Как чувствует себя РАМОЗ в текущем году? Растет ли оборот, прибыль, другие экономические показатели?
- Предприятие развивается, обороты поступательно и неуклонно растут. Налоговой, бухгалтерской прибыли в конкретных цифровых показателях у нас сейчас, к сожалению, нет. Это связано с тем, что собственник именно сейчас вкладывает в предприятие большие деньги. Затраты по модернизации производства, текущему ремонту, строительству, очень велики и «съедают» рост прибыли.
- Это попытка рывка в развитии?
- Да. Привлекаются средства собственника, задействуются кредитные инструменты. С 90-х длился долгий период упадка, затем 5 лет шло поступательное развитие, сейчас настало время более динамичного роста.
- Насколько масштабная модернизация оборудования заложена в планах развития, и что уже есть на предприятии?
- Заменить на 100% в течение 10 лет. Это обязательно. Мы уже поменяли основное – энергетический блок, то есть котельную, выработку холода. Можно поблагодарить предыдущего собственника за новую, отвечающую самым современным требованиям, итальянскую линию мороженого. Запустили новую пастеризационно-охладительную установку, но некоторые проблемы в цельномолочной группе остались. На очереди -- парк емкостного оборудования, и далее по мере необходимости.
- Оборудование импортное?
- Не нужно себя обманывать, оно в любом случае импортное. Даже если оно наше, то больше чем наполовину состоит из импортных комплектующих. Вся автоматика, клапана, механизмы - это только мировые бренды, у нас, к сожалению, сделать такое не способны. И нет смысла пытаться вытеснить импортную технику с рынка. Как ни переделывай «жигули», в BMW они не превратятся. Пытаться сделать телевизор лучше японцев - пустая трата времени, лучше усовершенствовать свою нишу. Это, кстати, о продовольственной безопасности.
- Отсутствие роста прибыли связано только с вложениями? А не с ростом налогов?
- Налоги – косвенный фактор. Они росли всегда. Это привычно, это закладывается при планировании бюджетов. Мы понимаем, что энергоносители будут ежегодно дорожать, а налоги - расти, и готовы к этому. Инфляцию никто не отменял.
- Каковы среднесрочные планы развития предприятия?
- Если все будет происходить в соответствии с нашими планами, через 3 года оборот РАМОЗ увеличится, как минимум, вдвое.
- А хватит ли емкости рынка для такого роста?
- Придется постараться потеснить конкурентов, это естественный процесс.
- Ставку в конкурентной борьбе предприятие будет делать на расширение линейки предлагаемых товаров? Или на традиционные продукты?
- Маркетинговые инструменты в современной торговле предполагают только синтнез традиционных и новых наименований, одно без другого не может существовать. От перечисления конкретных наименований новой продукции я воздержусь, пусть это пока останется коммерческой тайной. Мы рассчитываем, что нам удастся вернуть доверие покупателей…
- «Вернуть доверие»? Информации о каком-то особом «недоверии» к продукции РАМОЗ не появлялось…
- Возможно, я употребил неточный термин. Однако 10 лет назад мы производили втрое больше продукции. И в областном центре продукция РАМОЗа была представлена шире. В Рыбинске нас любят и знают, а вот в Ярославле подзабыли, ситуация начала улучшаться только в последний год.
- Кого Вы могли бы назвать конкурентами РАМОЗа?
- Уже названные «Ярмолпрод» и «РМЗ», «Молочные продукты», всех вологодских молочников… чтобы увидеть марки наших конкурентов, достаточно зайти в магазин. Имя нашим конкурентам - легион, у нас очень высококонкурентный сегмент рынка.
- Всегда ли конкуренция добросовестна?
- Да. С негативом мы не встречались. Просто бизнес, ничего личного.
- Некоторые эксперты утверждают, что рынок пищевых продуктов в России перенасыщен, а покупательная способность населения неприлично низка. В такой ситуации скорее всего выиграют те, кто предложит, пусть некачественный, но дешевый продукт, вроде «сырного продукта со вкусом сыра»… Как Вы намерены решать эту проблему?
- Проблема есть, но мы намерены твердо придерживаться избранной внутренней политики компании – «только натуральное». Весь коллектив ориентирован на этот принцип, менять его нельзя. И, если мы хотим производить и потреблять что-то качественное, дешевле не получится. Наш приоритет номер 1 - качество. А цена - как позволит рынок. Мы не будем уходить в дешевый сегмент. Слишком – много предприятий, в том числе и крупных федеральных корпораций, идут по этому пути. Однако в конкурентной борьбе довольно часто выигрывает как раз тот, кто не следует общему мейнстриму, а сохраняет свой оригинальный стиль.
- Какова география рынков сбыта РАМОЗ? Нужно ли (и возможно ли?) ее расширение?
- Для цельномолочной продукции с короткими сроками хранения это, в первую очередь, Рыбинск, во вторую - вся Ярославская область. Молоко годно к употреблению 5-7 дней, плечо транспортной логистики не позволяет нам расширять географию этого рынка, продукт должен быть свежим. Но есть второе направление - мороженое. Это совсем другой бизнес. Срок хранения – год, возможность продаж на федеральных и зарубежных рынках вполне реальна. На недавних выставках «World Food 2019» - крупнейшая международная выставка производителей продуктов питания, где «РАМОЗ» был представлен в коллективном стенде от Ярославской области и «Золотая осень 2019» (также коллективный стенд), к нашей продукции проявили настойчивый интерес представители Казахстана, Китая, некоторых других стан, налажено немало контактов. Тем не менее, вход на зарубежные рынки – дело, хотя и обозримого, но будущего. Пока мы срываем яблоки, которые висят поближе.
- А что заставляет откладывать такое важное дело?
- Нужно провести кое-какую реконструкцию и ремонт, чтобы соответствовать требованиям Россельхознадзора, выдающего разрешения на деятельность в других странах. Там не все просто, у каждой страны разные требования. Но цель выхода на рынки зарубежья, в том числе и дальнего, у нас есть.
- РАМОЗ реализует продукцию через ритейлинговые сети? У некоторых поставщиков есть к ним вопросы, говорят, что ритейлеры возвращают непроданную продукцию. Это правда?
- Конечно, мы сотрудничаем с федеральными сетями, избежать этого нельзя. У нас в Рыбинске и районе доля продаж в сетях не очень велика, но в целом это до 70%. Вопросов много, но мы строим конструктивные отношения. Возврат продукции нас не касается, это определено федеральными законами. Нормальные конкурентные экономические переговоры - они хотят купить дешевле, мы хотим продать подороже. Находим некую середину. Но не могу не заметить, что могущество сетей во многом следствие уничтожения частного предпринимательства, малого и среднего бизнеса.
- Вы так настойчиво защищаете малый и средний бизнес, но ведь небольшие молочные заводики – ваши конкуренты! Может без них лучше?
- Не лучше. Развитый малый и средний бизнес - залог сбалансированного рынка. Мы ведь тоже малый и средний бизнес, на РАМОЗе работает около 150 человек.
- Селяне постоянно говорят о необходимости увеличения господдержки аграрного сектора. А вы, переработчики, тоже нуждаетесь в поддержке, или способны «выруливать» самостоятельно?
- Конечно, спокойнее работать на своих деньгах, и, в основном, мы справляемся. Но не всегда. Жизнь заставляет пользоваться поддержкой государства. Вся Европа работает на кредитных деньгах, в этом ничего плохого нет. Мы тоже берем льготные субсидированные кредиты под 3-4% годовых, тогда как коммерческий кредит дают под 10-15 %. Такая же возможность есть и у селян. Перерабатывающая промышленность и сельское хозяйство курирует одно министерство. И проблемы у нас абсолютно одинаковые. Мы работаем как роботы - без праздников, круглосуточно и круглогодично, только так и можно работать со свежим молоком. И, по моему мнению, увеличивать поддержку села нужно. В мировой экономике есть положительный опыт временного освобождения аграриев от налогов. А политика, которая начиная с 2012 -2014 годов проводится нашим государством по отношению к селу кажется мне не вполне правильной. Малый и средний бизнес в упадке, а куда мы придем за счет холдингов—гигантов, неизвестно.
- Господдержка - прерогатива федералов или нужна еще и на региональном уровне?
- В нашей области лучше работает федеральная поддержка. Есть более счастливые в этом смысле регионы - Вологодская область и регионы Черноземья. Вологжан поддерживает региональная власть (в случае с нашей сферой деятельности - доплатами на молоко), и это неплохая практика. Можно поднять статистику - у соседей и молока больше, и в целом развитие села есть. Черноземье - еще более яркий пример. В Белгородской, Липецкой, Воронежской областях есть потрясающие фермы, просто мега-фермы. В них вкладывают и федеральные деньги, но это делается при прямом содействии регионального руководства. В Воронеже населения больше миллиона, а в самом городе живет не больше людей, чем в Ярославле. Зато вокруг Воронежа – агломерация, слившиеся друг с другом поселки, люди живут в своих домах, и ведут серьезное хозяйство. Я не критикую отстающие регионы, на все есть свои причины. Но креативность региональной власти селу сейчас нужна иначе есть риск, что лет через десять, например, в нашей области вообще сел не останется. Я знаю о чем говорю, поскольку я охотник, много езжу по области, и изменения вижу собственными глазами.
- Во времена владычества ГосПлана Ваш завод имел сеть подшефных хозяйств обеспечивавших его сырьем. Сегодня РАМОЗу никто не обязан поставлять молоко. Имеет место дефицит сырья?
- Не «дефицит сырья», а «дефицит качественного сырья». Местные производители молока далеки от идеала. Устаревшие технологии, привязное содержание, кормление в разное время года разными кормами – все это не повышает качество молока. Особенно остра проблема осенью, когда коровы с травки переходят на силос, и у молока появляется кормовой привкус. Да, это одна из основных проблем.
- Вы изучали опыт работы зарубежных предприятий, подобных Вашему? Есть чему поучиться?
- С самого начала своей работы в отрасли я изучаю опыт коллег, побывал примерно на 50 заводах в России, и не менее чем на 20 - за границей. У немцев, итальянцев, испанцев, есть чему поучиться, в первую очередь - культуре производства. Отношению людей к своей работе, четкому разграничению профессиональных задач. Спланированности и рациональности. Завод Arla Foods в Германии перерабатывает больше 1000 тонн молока в день. Это трудно представить. Это не завод, а город, жизнь которого отлажена с точностью часового механизма. Стоят в ряд здоровенные молоковозы, каждый разгружается ровно за 20 минут, мойка также по чуть ли не до секунды выверенным нормативам, отгрузка – все движется неторопливо, но безостановочно, как бесконечный конвейер, без малейшего намека на сбой. И на маленьких деревенских заводиках уровень организации ничуть не ниже.
- «Кадровый голод» стал всеобщей проблемой. Ваше предприятие - не исключение?
- Увы, нет, у нас как у всех. Нормальные кадры любого уровня - это всегда проблема. Слишком много молодых дипломированных экономистов, психологов и менеджеров непонятно чего. А на слесарей смотрят свысока, и это в корне неправильно. В благополучной Германии слесарь гордится своей профессией, это общественная норма. А у нас искривлена система ценностей, и как результат – специалистов-рабочих остро не хватает. Производство держится на людях предпенсионного возраста. А в связи с наращиванием объемов производства нам нужно будет увеличивать численность работников. Это серьезный вопрос, его придется решать.
- Какое достижение Вашего предприятия кажется Вам наиболее ярким?
- Сейчас коллектив увидел, что в предприятие вкладываются деньги и поверил в лучшее, стабильное будущее. У людей горят глаза, они работают иначе, лучше – это главное. А то что мы купили какое-то оборудование, или денег чуть больше заработали – не достижение, а рабочий процесс.
- Какая проблема РАМОЗа на данный момент кажется Вам наиболее острой?
- Повторю - много времени и сил отнимают попытки купить качественное сырье, особенно осенью. Мы как бы
попадаем в заложники обстоятельств от нас независящих, конкретно – от слабого уровня развития села. Без хорошего молока качественной продукции не сделать, а это для нас принципиально. Остальные проблемы вроде нехватки оборотных средств - рутина, они были и, наверное, будут всегда.
- Если бы Вы имели возможность, что бы Вы изменили в макроэкономической системе, сложившейся в нашей стране?
- Во–первых, с себя надо начинать Научиться работать, а не президентов и плохое правительство во всех бедах винить. А если говорить о власти, то мне не нравится, что она строится сверху. Мне кажется, на примере той же Европы, можно убедиться - при построенной снизу власти мы тоже стали бы жить лучше. И еще нужно бы создавать условия для малого бизнеса. Особенно начинающих, особенно на селе, освобождать от налогов. То есть, дать крестьянам свободу. Этот вопрос и 100 лет назад был острым, видимо, история все-таки развивается по спирали.
- Кем хотят стать Ваши дети?
- Старшей дочери 20 лет, учится на инязе. Увлечена современными танцами, и хобби переросло в профессию, дочь уже преподает как профессиональный хореограф. Средней дочке 14, младшая пошла в первый класс, они пока не определились, а я ни на чем не настаиваю, пусть думают.
- У Вас есть хобби?
- Охота, летняя рыбалка, и конечно, спорт. Играю в хоккей в «Ночной Лиге», и буду играть, пока позволит здоровье. Прийти на тренировку на полтора часа, забыть про мобильный телефон - это почти счастье.
- У Вас есть любимый писатель, книга?
- Абсолютных фаворитов нет, но люблю читать исторические книги, интересным кажется взгляд Акунина.
Беседовала Лилия Швах
